¿Cuánto tiempo lleva un proceso de selección de directivos?

• —Definición del encargo: acordar qué debe lograr el nombramiento, su autoridad y sus líneas de reporte.
• —Investigación y mapeo de mercado: identificar quién está realmente cualificado y dónde se encuentra.
• —Contacto proactivo y conversaciones iniciales: llegar directamente a personas, la mayoría de las cuales no están buscando activamente.
• —Evaluación y preselección: entrevistas estructuradas, recogida de evidencia y comparación contra los criterios acordados.
• —Entrevistas finales y decisión: normalmente con la participación del consejo, la propiedad o un comité más amplio.
• —Oferta, verificación de referencias y negociación.
• —Preaviso y posibles cláusulas restrictivas antes de que el nombramiento empiece realmente.

• —Definición del encargo: se alarga con el desacuerdo entre partes interesadas sobre para qué sirve el puesto; se acorta con un único decisor y un encargo claro acordado de antemano.
• —Investigación y contacto: se alarga con un mercado estrecho y especializado o una combinación inusual de requisitos; se acorta con un grupo de candidatos más amplio y flexibilidad sobre el perfil.
• —Evaluación: se alarga con varias partes interesadas programando por separado y criterios inconsistentes; se acorta con un panel de entrevista fijo y fechas acordadas de antemano.
• —Decisión: se alarga con un consejo o inversor que solo se reúne periódicamente; se acorta con un decisor con poder para actuar sin esperar a una reunión programada.
• —Preaviso e inicio: se alarga con preavisos senior y restricciones posteriores al empleo; se acorta con un candidato ya libre para moverse, o una liberación anticipada negociada.

El tiempo adicional en un proceso directivo está sobre todo en los extremos, no en el medio. Definir bien un puesto de consejo lleva más tiempo porque más personas tienen un interés legítimo en acertar, y el preaviso y las cláusulas del contrato actual de un candidato senior suelen ser más largos que los de puestos junior.

En nuestra experiencia, la fase de decisión interna —llevar a un consejo, panel o grupo de inversores a una respuesta final— es más a menudo el verdadero cuello de botella que la captación de candidatos. Una búsqueda puede producir una terna sólida con bastante eficiencia; lo que ralentiza los nombramientos es la disponibilidad de agenda y la construcción de consenso una vez que esa terna ya existe.

En nuestra experiencia, la variable individual más importante bajo control de la empresa es la rapidez con que puede reunir a las personas que deben decir sí. Una empresa que reserva tiempo de agenda para las entrevistas finales y las reuniones de decisión avanza notablemente más rápido que una que las programa de forma reactiva.

• —Acuerde el encargo en una sesión de trabajo en lugar de irlo puliendo por correo durante varias semanas.
• —Bloquee las fechas de entrevista y decisión en todas las agendas relevantes antes de empezar la búsqueda, no después de que aparezca una terna.
• —Sea realista sobre el preaviso de un candidato desde el principio, en lugar de descubrirlo en la fase de oferta.
• —Decida de antemano quién tiene la última palabra, para no perder a un candidato fuerte mientras se construye el consenso a posteriori.

Una necesidad interina suele estar impulsada por la urgencia, y la búsqueda puede avanzar más rápido porque el grupo de candidatos está acostumbrado a plazos cortos y el compromiso está acotado. Aun así no es instantánea: un nombramiento interino creíble sigue requiriendo una evaluación genuina, y no prometemos resultados inmediatos.

En lugar de preguntar «¿cuánto va a tardar esto?», pregunte «¿qué está determinando realmente el plazo de este puesto concreto, y qué parte de eso está bajo nuestro control?». Eso produce un plan más útil que cualquier cifra genérica.