Försäljningsledarskap & process
Vad ska jag fråga vid en pipeline-genomgång?
Ett ramverk för pipeline-möten: frågorna som faktiskt flyttar affären framåt och vad du gör med svaren du får.
Kort svar
Fråga vad det kommersiella problemet är, vem beslutsfattaren är, hur deras beslutsprocess ser ut, vilken nästa åtgärd som är planerad och när, varför affären har stannat om den inte har rört sig, och varför kunden skulle agera nu snarare än om sex månader. Om en fråga inte leder till en förändrad åtgärd för någon av er bör du skippa den – den fyller bara ut tiden utan att föra affären framåt.
De flesta pipeline-genomgångar jag deltar i består av en lista med namn på affärer, ett skede och en procentandel som någon hittat på i stunden. Säljaren läser upp listan, ägaren nickar, och ingenting i affären har faktiskt rört sig när mötet är slut. Det är inte en genomgång. Det är en statusuppdatering utklädd till ledarskap.
En riktig pipeline-genomgång förändrar vad som händer härnäst – i en specifik affär, den här veckan. Det innebär att ställa frågor som leder till handling, inte bara en siffra.
Vilket skede befinner sig affären faktiskt i?
Inte vilket skede den är registrerad i i CRM-systemet – utan vad som faktiskt har hänt. En affär som har legat i skedet ’skickat förslag’ i sju veckor utan vidare kontakt är inte en affär i förslagsskedet. Det är en avstannad affär med fel etikett. Be säljaren beskriva den senaste verkliga interaktionen, inte systemstatusen.
Vilket kommersiellt problem löser detta faktiskt för dem?
Om säljaren inte kan svara på detta i en enda mening har de inte en affär – de har en kontakt som var trevlig under ett möte. Kräv att få veta den affärsmässiga anledningen till att prospektet inledde konversationen: kostnad, kapacitet, risk, regelefterlevnad eller en kund de riskerar att förlora. Inget uttalat problem innebär ingen riktig affär.
Vem är beslutsfattaren, och har de sagt ja till någonting?
Det är skillnad på en ’champion’ som gillar idén och personen som faktiskt signerar. Fråga om säljaren har pratat med den faktiska budgetägaren och vad den personen personligen har gått med på hittills – även om det är något litet. Om svaret är att de främst haft kontakt med en avdelningschef, ta reda på om den personen faktiskt har mandat att köpa.
Hur ser beslutsprocessen ut, och var befinner ni er i den?
Vissa affärer behöver en enda signatur. Andra behöver godkännande från inköp, ett styrelsebeslut eller att budgeten frigörs under ett nytt räkenskapsår. Fråga vad som måste hända mellan nu och en signerad order, i rätt ordning. Om säljaren inte vet det, är det nästa fråga som måste besvaras innan affären rör sig vidare – det är ingen detalj man fyller i senare.
Vad är affären värd, och håller kunden med?
Värdet för dig är inte detsamma som värdet för dem. Fråga vad kunden anser att detta är värt för dem, i deras egna termer – sparade pengar, minskad risk eller återvunnen tid. Om säljaren bara kan beskriva produktens funktioner har värdediskussionen ännu inte ägt rum, och prisinvändningar längre fram är då helt förutsägbara.
Hur ser tidsplanen ut, och vems tidsplan är det?
Ett avslutningsdatum som säljaren hittat på för att tillfredsställa prognosen är värdelöst. Fråga vad som driver kundens tidslinje: en avtalsförnyelse, en budgetcykel, en deadline för reglering eller ett kapacitetsproblem som blir allt värre. Om det inte finns någon extern drivkraft kommer affären att röra sig enligt ditt schema, vilket vanligtvis innebär långsamt.
Vilka andra pratar de med?
Ingen konkurrens är sällan sant – det betyder oftast att säljaren inte har frågat. De realistiska alternativen är en namngiven konkurrent, att inte göra någonting eller att göra det internt. Varje alternativ kräver olika budskap. Om du inte vet vad ni ställs emot kan du inte hjälpa säljaren att bemöta det.
Varför har den här affären stannat, specifikt?
För allt som inte har rört sig under de senaste två till tre veckorna är detta den mest användbara frågan i genomgången. ’Följer upp’ är inte en anledning – det är avsaknaden av en. Ta reda på om det är ett verkligt hinder (budget, internpolitik, ändrad prioritet) eller helt enkelt att ingen har lyft luren. Dessa kräver helt olika svar.
Vad är nästa steg, och exakt när ska det ske?
Varje affär ni går igenom bör lämna mötet med ett specifikt nästa steg och ett datum – inte ’jaga dem’ utan ’ring finanschefen på torsdag morgon angående de reviderade siffrorna’. Om en affär inte kan generera ett konkret nästa steg är det i sig ett fynd: säljaren vet faktiskt inte vad som skulle föra den framåt, och det är vad resten av genomgången bör fokusera på.
Varför ska prospektet agera nu snarare än senare?
Detta är frågan som de flesta genomgångar hoppar över helt, och det är den som förutspår om en affär avslutas detta kvartal eller glider in i nästa. Om varken du eller säljaren kan formulera en anledning för kunden att agera nu, saknar affären brådska, och ’kanske nästa kvartal’ är den ärliga prognosen – oavsett vilken procentsats som skrivits ner.
Vad betyder prognosen faktiskt?
En procentsats för en affär är bara användbar om alla är överens om vad den representerar. Vissa säljare sätter 70 % på allt de har en bra känsla för; andra sätter 70 % på allt med ett signerat förslag. Förankra siffran i något observerbart: har beslutsfattaren gett ett muntligt löfte, finns det ett kontrakt under juridisk granskning, har ett inköpsordernummer begärts. Prognosens trovärdighet kommer från konsekventa definitioner, inte självförtroende.
Vad du ska göra med svaren
Poängen med att fråga allt detta är inte att förhöra säljaren – det är att lämna mötet med en kortare lista över tydligare åtgärder än du började med. En användbar genomgång slutar med tre saker: affärer som har ett verkligt nästa steg och datum, affärer som ärligt måste omklassificeras som avstannade eller döda, och ett eller två mönster som är värda att åtgärda i hela pipelinen – till exempel för många affärer utan bekräftad beslutsfattare, eller en vana att ge offerter innan kvalificering.
Åtgärder för nästa vecka
- Omklassificera allt utan aktivitet på tre veckor och utan planerat nästa steg – det är inte ’pågående’.
- Kräv en namngiven beslutsfattare för varje affär över ett visst värde innan ni investerar mer tid i den.
- Fråga efter kundens uttalade skäl att agera nu för varje affär som prognostiseras för detta kvartal.
- Notera återkommande luckor i olika affärer – det mönstret är din coachningsagenda, inte den enskilda affärsgenomgången.
Vanliga frågor
Hur ofta ska jag köra en fullständig pipeline-genomgång som denna?
Varje vecka för allt som är nära avslut, och varje månad för en djupare titt på hela pipelinen inklusive tidiga eller avstannade affärer. En veckogenomgång som bara kontrollerar vad som rört sig kommer att missa de avstannade affärerna som behöver de svårare frågorna, så avsätt tid specifikt för dem snarare än att alltid stressa igenom de nyaste möjligheterna.
Ska jag gå igenom varje affär i CRM-systemet varje gång?
Nej – det förvandlar genomgången till en statusuppläsning. Prioritera affärer som förväntas avslutas detta kvartal, allt som inte har rört sig på några veckor och allt som överstiger ett värde som är viktigt för dig. Mindre, äldre affärer med lågt värde kan granskas i grupp mer sällan.
Vad gör jag om säljaren blir defensiv när jag ställer dessa frågor?
Rama in det som att du hjälper dem att vinna affären, inte att du kontrollerar dem – för det är vad det bör vara. Om en fråga blottar en lucka bör nästa mening handla om hur ni fyller den luckan tillsammans med kunden, inte en kommentar om säljarens kompetens inför resten av teamet.
Vad händer om jag inte kan tillräckligt om försäljning för att bedöma svaren?
Du behöver inte vara försäljningsexpert för att upptäcka ett svävande svar. ’De verkar intresserade’ är inte ett svar på vem beslutsfattaren är. Om du konsekvent inte kan avgöra om ett svar är solitt, är det värt att ta itu med direkt – antingen genom din egen utveckling eller genom att ta in någon erfaren som kör genomgångar tillsammans med dig under en period.
Bättre genomgångar, snabbare avslut
En Sales Growth Assessment hjälper dig att identifiera varför affärerna stannar i din pipeline och ger dig ett tydligt ramverk för att få dem att röra sig igen.