Hur länge ska jag ge en säljare för att prestera?

En säljare som säljer en produkt för £2,000 med en två veckors beslutscykel kan rimligtvis bedömas på resultat inom tre månader. En säljare som säljer ett kapitalprojekt för £150,000 med en nio månader lång köpprocess kan inte det — efter tre månader bör de inte ha stängt något ännu, och att döma dem som om de borde ha gjort det är helt enkelt att mäta fel sak vid fel tidpunkt.

Tumreglerna om tre och sex månader kommer oftast från snabbrörliga, transaktionella säljmiljöer. När de flyttas till mer teknisk eller långsiktig försäljning leder de till fel beslut — antingen att man ger någon sparken som var på rätt väg, eller att man låter någon underprestera långt längre än vad bevisen motiverade.

Titta på dina senaste tio till tjugo vunna affärer och räkna ärligt ut hur lång tid de tog från första meningsfulla kontakt till påskriven order. Inte den kortaste du kan minnas — den typiska. En realistisk tidsram för prestation är ungefär en full cykel för att nå kompetent pipeline-generering, och närmare en och en halv till två cykler innan intäktsresultat är ett rättvist test.

Om din genomsnittliga cykel är fyra månader innebär det att man vid tremånadersstrecket dömer en ny säljare utifrån affärer som statistiskt sett inte hunnit stängas ännu — oavsett hur duktiga de är.

En säljare som går från att sälja en enkel produkt till en teknisk, konfigurerad eller hårt reglerad sådan behöver tid för att bli trovärdig inför kund, inte bara tid att lära sig ett manus. Om en kompetent köpare kan ställa en fråga som blottar ytlig produktkunskap under de första fem minuterna av ett samtal, är säljaren inte redo att bedömas på utfall än — de håller fortfarande på att lära sig vad de faktiskt ska sälja.

Genuint komplexa, tekniska eller reglerade erbjudanden kan rimligtvis kräva en till tre månaders ren startsträcka innan man alls kan förvänta sig resultat, utöver säljcykeln som nämns ovan.

En säljare som får en laptop, en inloggning och ett 'lycka till' på första dagen bedöms mot en introduktionsprocess som aldrig ägde rum. Om företaget saknar en strukturerad introduktion — produktutbildning, skuggning av befintliga kundsamtal, en skriftlig plan för deras territorium — så säger en trög start mer om introduktionen än om säljaren.

Innan du förlänger eller förkortar en tidsram, fråga dig ärligt: om den här personen hade fått en ordentlig introduktion, hade de kommit längre än vad de är nu? Om svaret är ja, är det rätta svaret att fixa introduktionen och börja om, inte att dra slutsatsen att personen är fel för rollen.

En säljare som tar över ett etablerat territorium med befintliga kundrelationer och en aktiv pipeline bör visa framsteg snabbare än en som öppnar ett helt nytt territorium utan tidigare aktivitet. Att bygga en pipeline från noll på en obeprövad marknad tar genuint längre tid, och att behandla båda situationerna identiskt leder till en orättvis bedömning.

Om pipelinen de ärvde var tunn, dåligt kvalificerad eller bestod av avstannade affärer från en föregångare, måste du räkna med det. De börjar i praktiken från noll även om organisationsschemat säger något annat.

Att vänta till 'bedömningsdagen' med att titta på något är det vanligaste misstaget. Från första veckan bör du följa ledande indikatorer som förutspår intäkter långt innan de faktiskt syns: antal nya konversationer som startats, bokade möten, kvaliteten på frågorna de ställer i dessa möten och hur deras tidiga pipeline ser ut i jämförelse med en beprövad säljares.

• —Veckovis nyförsäljningsaktivitet — samtal, e-post, bokade möten på en nivå som stämmer med rollen.
• —Kvoten mellan konversationer och kvalificerade möjligheter — hittar de verkliga problem eller pratar de bara med folk?
• —Pipeline-form vid 60 och 90 dagar jämfört med hur en kompetent säljares pipeline såg ut vid samma tidpunkt.
• —Kvaliteten på deras anteckningar — förstår de beslutsfattaren, processen och timingen i sina aktiva affärer?
• —Chefens egen bedömning genom att sitta med på samtal eller möten, inte bara siffror i ett kalkylblad.

En säljare med svag aktivitet och vaga pipeline-anteckningar vid dag 60 är en genuin tidig varningssignal, oavsett hur lång din säljcykel är. En säljare med stark, disciplinerad aktivitet och en välkvalificerad men ännu inte stängd pipeline vid samma tidpunkt är mycket sannolikt på rätt väg, även med noll kronor i bokade intäkter.

Om ingen har granskat personens pipeline, suttit med på ett samtal eller gett specifik feedback sedan de började, är tidsramfrågan för tidig. Svag prestation i avsaknad av verkligt ledarskap är åtminstone delvis ett ledarskapsgap, och det är värt att vara ärlig mot sig själv om det innan man sätter en deadline som förutsätter att kompetent coachning har skett hela tiden.

Istället för ett enda avlägset slutdatum, sätt milstolpar som är kopplade till de steg en verklig affär faktiskt går igenom i ditt företag — till exempel ett målantal kvalificerade möjligheter vid dag 60, ett målantal offerter vid dag 90, och ett första avslut vid ungefär en säljcykels längd. Att missa en milstolpe är information. Att missa alla, med svag aktivitet bakom, är en mycket tydligare signal.

Detta skyddar dig också från det motsatta misstaget — att förlänga en underpresterande anställning i all oändlighet för att 'marknaden är svår', utan att ha en definierad punkt där det slutar vara en acceptabel förklaring.

Du har gett en rimlig mängd tid när säljcykeln har fått utrymme att spela ut, introduktion och stöd faktiskt har levererats, ledande indikatorer har följts och granskats regelbundet, och de milstolpar som sattes i början nu har passerats. Om allt detta stämmer och prestationen fortfarande är svag gällande både aktivitet och utfall, har tidsramfrågan besvarats ärligt — och nästa fråga blir vad man ska göra åt det.

Om du ännu inte är säker på om problemet är tidsramen, stödet eller personen, täcker navet för Sales Help för grundare och företagsledare relaterade frågor — inklusive vad man ska kontrollera innan man drar slutsatsen att det alls är säljaren det är fel på.