Fundador e vendas
Odeio vender. Ainda assim posso fazer um negócio B2B crescer?
Sim, mas o crescimento não pode continuar dependendo apenas de você fazer algo de que foge; a solução é mover a atividade para outro lugar da empresa, não forçar-se a gostar dela.
Em resumo
Sim, não gostar de vender não precisa limitar o crescimento, mas depender apenas de você para vender, sim. A pergunta real não é se você gosta pessoalmente de vender; é se o crescimento da empresa hoje depende do seu próprio esforço e disposição de fazer algo de que você foge. Se depende, essa dependência, e não o seu sentimento em relação a vendas, é o entrave de verdade, e ele se corrige movendo a atividade para outro lugar, não se forçando a gostar mais dela.
- Separe desconforto pessoal de um problema de desenho da empresa antes de agir.
- O teste simples: se outra pessoa assumisse as conversas que você evita, o crescimento ainda dependeria de você?
- A meta realista não é sair de vendas por completo, é ficar só nas conversas que de fato exigem você.
Não gostar de vender e não conseguir crescer são dois problemas diferentes, e vale ser preciso sobre qual deles você realmente tem antes de decidir qualquer coisa. Muitos fundadores que odeiam mesmo a atividade de vender tocam negócios que crescem de forma constante, porque deixaram de tratar o crescimento como algo que só eles conseguem fazer.
As empresas que estagnam geralmente não estagnam porque o fundador não gosta de vender. Estagnam porque a venda nunca foi construída para existir em nenhum outro lugar, e o desconforto do fundador com ela silenciosamente virou um limite estrutural de quanta atividade comercial a empresa consegue gerar no total.
Por que odeio vender é a pergunta errada de se responder direto
Tentar resolver a aversão a vender trabalhando na sua relação com vender, atitude, mentalidade, confiança, trata o sintoma, não a estrutura por trás dele. A pergunta mais útil é: o que nesta empresa exige que eu, pessoalmente, tenha uma conversa comercial que eu não quero ter? Responda isso e você geralmente descobre que o entrave real é bem mais estreito do que vendas como um todo.
Na maioria dos negócios B2B tocados pelo fundador, a resposta não é tudo. É um conjunto específico de momentos, o primeiro contato com um estranho, pedir diretamente o pedido, cobrar um orçamento que ficou parado, que o fundador acaba fazendo pessoalmente, em geral porque ninguém mais na empresa faz isso hoje.
É aversão pessoal ou é um problema de desenho da empresa?
Vale separar isso com clareza. Uma aversão pessoal a vender diz respeito a como a atividade parece para você. Um problema de desenho da empresa diz respeito ao fato de que o crescimento hoje tem exatamente um caminho até o mercado: você, pessoalmente, tendo uma conversa. A maioria dos fundadores que se diz avessa a vendas tem, na verdade, os dois problemas, mas só um deles se resolve de fato mudando quem vende.
O teste é simples: se outra pessoa da empresa, um colega, uma contratação, um parceiro externo, assumisse os momentos específicos de que você foge, o crescimento ainda dependeria da sua disposição pessoal de vender? Se a resposta honesta é não, isso nunca foi de fato sobre se você consegue fazer um negócio B2B crescer. Era sobre quem, especificamente, estava vendendo.
O que substitui o fundador quando a venda muda de lugar
Três coisas costumam substituir um fundador que se afasta do papel de vendedor principal, e elas podem ser introduzidas separadamente, não todas de uma vez. Um processo definido, o que acontece em cada etapa de uma conversa de vendas, para que ela não dependa do conforto ou da memória de ninguém. Uma pessoa nomeada, mesmo que meio período, cujas responsabilidades incluam as atividades específicas que o fundador vinha evitando, como acompanhar orçamentos ou fazer o primeiro contato com novas consultas. E uma regra de roteamento sobre quais conversas ainda exigem de fato o fundador, e quais não exigem.
- Um processo por escrito de qualificação, orçamento e acompanhamento que não dependa da memória ou do humor de ninguém.
- Uma pessoa nomeada, mesmo que meio período ou fracionada, cujas responsabilidades incluam as atividades específicas que o fundador hoje evita.
- Uma regra clara de quais conversas de fato exigem o fundador, em geral as de estágio avançado, alto valor ou técnicas, e quais não exigem.
- Uma forma simples de acompanhar se o processo está de fato sendo seguido, já que um processo que ninguém checa volta discretamente para quem tem mais facilidade de ignorá-lo.
O que continua exigindo você mesmo depois de tudo isso
Seria desonesto sugerir que um fundador avesso a vender pode se afastar totalmente disso e esperar o mesmo resultado. Na maioria dos negócios B2B, especialmente no início, um pequeno número de relacionamentos e conversas carrega peso desproporcional, e a credibilidade pessoal do fundador nesses momentos específicos é genuinamente difícil de substituir por qualquer outra pessoa.
A meta realista não é envolvimento zero. É envolvimento limitado às conversas que de fato precisam de você, com tudo o mais na empresa deixando de depender da sua disposição pessoal de pegar o telefone.
O que tende a acontecer se nada mudar
Empresas em que o fundador não gosta de vender e nada foi feito quanto à estrutura ao redor disso costumam seguir um padrão reconhecível: crescimento em picos, geralmente ligados a períodos em que o fundador se força a enfrentar o desconforto por algumas semanas, seguidos de períodos mais calmos em que outras prioridades assumem e a prospecção simplesmente para. A receita acompanha muito mais o humor e a carga de trabalho do fundador do que o tamanho real da oportunidade de mercado.
Vale nomear isso claramente, porque muitas vezes isso é confundido com um problema de mercado, a demanda caiu, quando na verdade é um problema de atividade causado por um crescimento que depende inteiramente da tolerância de uma única pessoa a algo de que ela não gosta.
Se você ainda não sabe se a questão é aversão à atividade ou uma lacuna real de capacidade, a seção Sales Help for Founders & Business Owners trata da questão relacionada, e mais prática, do que um fundador que não é bom em vendas deveria de fato fazer no dia a dia.
Por onde começar se você já sabe que isso é estrutural
Um Commercial Growth Sprint é uma forma estruturada e de valor fechado de trabalhar exatamente essa decisão: o que deve se afastar do fundador, em que ordem, e o que de fato é preciso para substituir isso, antes de se comprometer com uma contratação permanente ou assumir que captar investimento externo é a única resposta.
Perguntas frequentes
Não gostar de vender significa que eu escolhi o negócio errado?
Não necessariamente. Muitos negócios B2B bem-sucedidos são tocados por fundadores que constroem o produto muito bem e nunca se tornam vendedores natos. O que muda o resultado é se a venda foi organizada para depender só deles.
Vale a pena contratar um vendedor mesmo em uma empresa pequena?
Pode valer, mesmo que meio período ou fracionado, se a agenda do fundador já for o limite de quantas oportunidades a empresa consegue perseguir. O ponto crítico é ter um processo definido antes da contratação, não depois.
Como saber se o problema é aversão a vender ou falta de habilidade?
Pergunte se você evita a atividade inteira ou só um tipo específico de conversa. A resposta muda a correção: um processo e uma regra de roteamento resolvem a aversão; um roteiro e repetição resolvem uma lacuna de habilidade em um momento específico.
Pronto para tirar o crescimento das suas costas?
Um Commercial Growth Sprint define, com escopo e custo fechados, o que deve sair das suas mãos, em que ordem, e o que é preciso para substituir isso.