Perché il mio venditore non porta abbastanza affari?

Un venditore può convertire solo le opportunità che gli arrivano. Se l'azienda genera la maggior parte delle richieste attraverso la rete personale del titolare, le referenze o relazioni consolidate da tempo, una nuova assunzione senza quella rete parte quasi da zero — e nessuna abilità compensa rapidamente una pipeline vuota.

Fate una domanda diretta: quante opportunità genuinamente nuove e qualificate sono state consegnate a questa persona o generate da lei nell'ultimo trimestre? Se la risposta onesta è pochissime, la conversazione sulle prestazioni deve avvenire dopo aver sistemato l'afflusso di lead, non prima.

Negli obiettivi delle aziende guidate dal fondatore vengono spesso fissati dall'alto in base a quanto serve finanziariamente all'azienda, invece che costruiti a partire da valore medio dell'affare, tasso di successo e ciclo di vendita realistici. Se raggiungere l'obiettivo richiede, sulla carta, più conversazioni qualificate di quante il mercato o il flusso di lead possano sostenere, è l'obiettivo stesso il problema, e sconfiggerebbe quasi chiunque nel ruolo.

Fate i conti onestamente: se l'ordine medio vale una certa cifra e il tasso di successo sulle opportunità genuinamente qualificate è circa uno su quattro, quante conversazioni qualificate richiede davvero l'obiettivo al mese? Confrontatelo con ciò che è realisticamente disponibile. Se i due numeri non coincidono, avete la risposta.

Molte aziende guidate dal fondatore non hanno mai definito formalmente cosa sia un processo di vendita oltre a «essere disponibili e seguire». Il fondatore ha chiuso affari per anni per istinto, relazioni e profonda conoscenza del prodotto — nulla di tutto ciò è facile da trasferire a qualcuno di nuovo senza trasformarlo in qualcosa di insegnabile: quali domande di qualifica fare, cosa contiene una buona proposta, quando e come fare follow-up, quali obiezioni ricorrono tipicamente e come vengono di solito gestite.

Senza questo, un nuovo venditore sta reinventando il processo di vendita da zero mentre impara anche il prodotto, il mercato e i clienti. Giudicarlo su uno standard mai scritto che nessuno gli ha mai spiegato non è un test equo delle sue capacità.

In molte piccole aziende, una volta assunta una persona per un ruolo commerciale, viene sostanzialmente lasciata a se stessa. Non c'è revisione regolare della pipeline, nessun ascolto delle chiamate, nessun riscontro strutturato sugli affari persi — solo un numero mensile che è stato raggiunto o no. Senza quel ritmo, le piccole abitudini che silenziosamente minano la prestazione non vengono mai corrette, perché nessuno è abbastanza vicino al lavoro per notarle.

Un venditore lasciato completamente a se stesso per un anno non viene testato sulle sue capacità. Viene testato su se sa costruirsi da solo un sistema di gestione, che è un lavoro completamente diverso.

Se i lead sono ragionevoli, l'obiettivo è realistico, il processo esiste ed è stato spiegato, e c'è stato coaching regolare e revisione della pipeline — e i risultati restano costantemente sotto quelli di un collega comparabile nelle stesse condizioni — allora la risposta probabilmente riguarda davvero la persona. Potrebbe significare una lacuna di competenze colmabile con formazione specifica, un disallineamento tra i punti di forza della persona e il tipo di vendita richiesto dal ruolo, o un reale problema di impegno.

La distinzione conta per ciò che succede dopo. Una lacuna di competenze è allenabile. Un disallineamento tra i punti di forza naturali di qualcuno — per esempio, un forte costruttore di relazioni collocato in un ruolo che è in realtà prospezione fredda pura — si risolve spesso meglio spostando la persona che con più formazione. Un reale problema di impegno è una conversazione di gestione, da affrontare direttamente e senza il ritardo che di solito comporta sperare che migliori.

• —Contate le opportunità genuinamente qualificate consegnate o generate da questa persona nell'ultimo trimestre.
• —Ricalcolate l'obiettivo a partire dal valore medio reale dell'ordine e da un tasso di successo realistico, e confrontatelo con quello fissato.
• —Mettete per iscritto il processo di vendita così com'è oggi — se richiede più di cinque minuti perché non è mai stato documentato, quella è già di per sé la scoperta.
• —Controllate le revisioni della pipeline e le sessioni di coaching dell'ultimo mese. Se non ce ne sono state, il coaching non è ancora escluso come causa.
• —Solo quando i primi quattro punti sono davvero in ordine, valutate la persona confrontandola con un collega nelle stesse condizioni.

Se sono i lead, la soluzione è generare più attività qualificata — attraverso marketing, prospezione mirata o riattivazione di clienti dormienti — non sostituire chi li riceve. Se è l'obiettivo, ricostruitelo a partire dai numeri reali e ridefinite le aspettative con onestà, anche con chi lo ha fissato al di sopra di voi. Se è il processo, dedicate tempo a documentare come si vende davvero nella vostra azienda, e formate a quello standard con coerenza. Se è la gestione, costruite un semplice ritmo settimanale di revisione della pipeline e coaching prima di trarre conclusioni sulla persona.

Solo quando questi quattro punti sono stati davvero affrontati e la prestazione resta indietro è corretto, verso l'azienda e verso la persona, concludere che il ruolo non è adatto a lei.

Se sospettate che la risposta onesta tocchi più di una di queste cause contemporaneamente — un obiettivo irrealistico costruito su un processo mai documentato, gestito senza revisione regolare — quella combinazione è comune nelle aziende guidate dal fondatore cresciute oltre il punto in cui l'istinto da solo può governare la funzione commerciale. Di solito è il segnale che serve costruire correttamente l'attività commerciale piuttosto che sostituire la persona, ed è qui che vale la pena esplorare un supporto strutturato allo sviluppo commerciale prima di un'altra assunzione.