Non ho più tempo per occuparmi delle vendite: quali sono le mie opzioni?

Prima di scegliere un'opzione, occorre separare due problemi che finiscono sotto la stessa etichetta di «non ho tempo per vendere». Il primo è che sei l'unica persona in grado di sostenere le relazioni e chiudere le trattative. Il secondo è che nessuno in azienda fa il lavoro poco appariscente — prospezione, follow-up sui preventivi, sollecito dei rinnovi — perché non è mai stato formalmente compito di qualcuno.

Servono soluzioni diverse. Se è il primo caso, ti serve un piano per il passaggio delle relazioni. Se è il secondo, forse non devi ancora cedere nulla: ti serve qualcuno che faccia bene un lavoro che, in realtà, non è mai stato svolto correttamente.

Sembra una non-risposta, ma merita dieci minuti di onestà. Molti imprenditori che dicono di non avere tempo per vendere passano ore sproporzionate su compiti operativi che un responsabile, un sistema migliore o una piccola modifica di processo eliminerebbero. Se recuperassi anche solo una giornata a settimana dall'operatività, cambierebbe tutto il ragionamento che segue.

Non è un motivo per rimandare all'infinito il passaggio della vendita ad altri. È un modo per essere certi che il tempo davvero non c'è prima di impegnarsi in una soluzione più costosa.

Non serve cedere tutto in un colpo solo. Una persona operativa o un account manager di fiducia può occuparsi da subito del follow-up sui preventivi, del sollecito dei rinnovi e del lavoro amministrativo sul CRM, liberando il tuo tempo per il numero ristretto di conversazioni che richiedono davvero te: nuove relazioni, decisioni di prezzo, e i clienti che si sentirebbero declassati da un cambio di interlocutore.

Questo guadagna tempo senza il rischio di un passaggio completo fatto troppo in fretta. E ti dice anche qualcosa di utile: se delegare l'amministrazione libera tempo sufficiente, il problema era di capacità, non di struttura.

Se l'azienda ha davvero bisogno di una guida commerciale senior — qualcuno che imposti la strategia, gestisca la disciplina della pipeline e risponda del numero — ma non genera ancora un fatturato sufficiente a giustificare un Direttore Commerciale a tempo pieno, la leadership frazionale colma questo vuoto. Uno o due giorni a settimana di competenza commerciale esperta, inserita nell'azienda anziché consulente esterno.

È di solito l'opzione giusta quando il limite sei tu, come unica mente commerciale strategica dell'azienda, e l'azienda ha superato il punto in cui «assumeremo quando potremo permettercelo» è ancora un piano ragionevole.

Un venditore o un Sales Manager permanente è la risposta giusta quando c'è attività commerciale costante e sufficiente a riempire una settimana lavorativa intera, e margine sufficiente per sostenere uno stipendio, i relativi oneri e un periodo di inserimento prima che la persona sia pienamente produttiva. È la scelta più comune, ed è anche quella fatta più spesso di corsa — assunta in modo reattivo, senza una definizione chiara di cosa il ruolo debba effettivamente presidiare, motivo per cui tante assunzioni commerciali guidate dal fondatore falliscono entro il primo anno.

Se scegli questa strada, scrivi cosa presidia il ruolo prima di scrivere l'annuncio. È nuovo business, gestione clienti, o entrambi? A chi riporta quando tu non sei disponibile? Cosa significa successo al terzo, sesto e dodicesimo mese?

Alcune parti della vendita possono ragionevolmente restare fuori dall'azienda senza perdita di qualità: la prospezione e la generazione di appuntamenti, la ricerca di mercato, oppure un'attività di sviluppo commerciale mirata su un mercato mai affrontato prima. Vale la pena considerarlo quando manca capacità per un lavoro definito, non la responsabilità continuativa dell'intera funzione commerciale.

È però un sostituto scadente della leadership. Esternalizzare la prospezione non risolve il fatto che nessuno presidi la disciplina della pipeline o le decisioni di prezzo — aggiunge solo altra attività grezza da gestire, il che può peggiorare il problema del tempo anziché risolverlo.

Rispondi con onestà a tre domande. Primo: il limite è il tuo tempo, o il fatto che nessun altro può sostenere le relazioni? Secondo: c'è attività continuativa sufficiente a giustificare uno stipendio a tempo pieno, oppure l'azienda ha bisogno di pensiero senior per un paio di giorni a settimana e non di una persona a tempo pieno? Terzo: l'azienda può reggere il periodo di avviamento che una nuova assunzione richiede prima di generare fatturato?

• —Se delegare l'amministrazione libera già tempo sufficiente, parti da lì: è gratis e veloce.
• —Se il vuoto è di guida strategica senza volumi da tempo pieno, la leadership frazionale è di solito più conveniente.
• —Se c'è davvero lavoro per un ruolo a tempo pieno, assumi — ma definisci prima bene il ruolo.
• —Se serve una spinta definita e limitata nel tempo, esternalizza proprio quella parte.

Scrivi ogni attività commerciale che oggi dipende da te personalmente. Accanto a ciascuna, annota se richiede la tua relazione specifica, la tua autorità specifica, o semplicemente l'attenzione di qualcuno. La terza categoria può essere spostata subito. Le prime due richiedono un vero piano di passaggio, un esercizio diverso dal semplice assumere qualcuno sperando che funzioni.

Se non sei ancora sicuro di quale di questi problemi sia il tuo, la sezione Sales Help per fondatori e imprenditori ripercorre i problemi commerciali più comuni nelle aziende guidate dal fondatore e indica il punto di partenza giusto per ciascuno.