Come costruisco una funzione vendite da zero?

È la scorciatoia più comune, e la fonte più comune di una prima assunzione costosa e deludente. Un fondatore che vince trattative personalmente da anni possiede un'enorme quantità di conoscenza non documentata — quali domande qualificano davvero un prospect, quali obiezioni emergono e come si affrontano, come si presenta un buon cliente rispetto a uno cattivo. Un nuovo venditore non ha nulla di tutto questo. Senza che sia scritto da qualche parte, passa i primi sei mesi a ricostruirlo lentamente per tentativi, a tue spese, mentre il fondatore osserva e conclude che l'assunzione non era abbastanza brava.

La soluzione non è evitare di assumere. È scrivere il processo prima che arrivi l'assunzione, così il primo giorno inizia con qualcosa da seguire invece che con una pagina bianca e un obiettivo.

Prima di tutto, siediti e ricostruisci onestamente, non aspirazionalmente, come sono state vinte le trattative nell'ultimo anno. Da dove veniva la richiesta? Cosa chiedevi prima di quotare? Cosa ha fatto convertire alcuni prospect e sparire altri? La maggior parte dei fondatori scopre di avere già un processo — semplicemente non è mai stato scritto, e non è coerente da trattativa a trattativa perché vive interamente nella loro testa e si adatta al momento.

• —Da dove arrivano davvero le richieste genuine, in ordine di volume e qualità
• —Le domande che fai presto per capire se un prospect è reale
• —Quali informazioni servono prima di quotare
• —Le obiezioni più frequenti e come vengono davvero gestite
• —Cosa distingue un cliente che sei felice di aver vinto da uno di cui ti penti

Deliberatamente semplice. Una pipeline a cinque fasi — richiesta, qualificato, quotato, in negoziazione, vinto o perso — è sufficiente per la maggior parte delle PMI che partono da zero. La tentazione è costruire qualcosa di sofisticato con punteggi automatici e sotto-fasi multiple prima ancora che una sola trattativa vi sia transitata. Resisti. Un processo che nessuno segue perché troppo complicato è peggio di nessun processo, perché crea l'apparenza di una struttura senza la sostanza.

Cinque numeri, tracciati onestamente anche se i dati del primo mese sono approssimativi: quante richieste sono arrivate, quante sono state qualificate come reali, quante sono state quotate, quante sono state vinte, e quanto è durato l'intero ciclo. Non serve un software per iniziare — un foglio di calcolo aggiornato ogni settimana è del tutto adeguato in questa fase. Ciò che conta è che i numeri esistano e vengano osservati con regolarità, non che lo strumento sia sofisticato.

La prontezza dipende meno dalla dimensione del fatturato e più dall'esistenza di un volume di richieste provato e ripetibile su cui far lavorare davvero una nuova persona. Assumere in un'azienda con pochissimo interesse in ingresso mette qualcuno nella condizione di fallire senza colpa — non c'è nulla su cui vendere. Un test ragionevole è se il fondatore, applicando il processo documentato, sta oggi rifiutando o ritardando opportunità puramente per mancanza di tempo. Quello è il segnale che il vincolo è davvero la capacità, non il processo o la domanda.

Sii specifico invece di assumere un generico «venditore» sperando che capisca da solo cosa significa. Decidi se la priorità è seguire le richieste esistenti in modo più coerente di quanto faccia oggi il fondatore, aprire nuove conversazioni che nessuno ha tempo di avviare, o entrambe le cose. Chiedere a una prima assunzione di fare tutto ciò che fa oggi il fondatore, senza le sue relazioni, la sua conoscenza o la sua autorità, è un compito ingiusto.

Un primo venditore senza alcuna struttura di revisione regolare tende a perdere disciplina, non per pigrizia ma perché nessuno controlla l'attività, e ci si accorge dei risultati solo alla fine. Una breve conversazione settimanale — cosa si è mosso in pipeline, cosa è bloccato, di che aiuto c'è bisogno — costa trenta minuti ed evita sei mesi di sotto-prestazione passata inosservata. Non serve che sia formale o gestita da un software all'inizio: serve che avvenga con costanza.

Assumere un venditore prima di aver scritto qualcosa, per poi incolpare la persona quando fatica a ricostruire il processo da sola. Costruire un CRM elaborato prima che una sola trattativa sia stata tracciata su un foglio di calcolo. Fissare un obiettivo di fatturato per una nuova assunzione prima che esista un volume di richieste provato. Continuare a gestire personalmente ogni trattativa grande o interessante, lasciando alla nuova assunzione solo gli avanzi. Valutare le prestazioni solo sul fatturato, senza visibilità sull'attività che avrebbe dovuto produrlo.

Una volta che una persona segue il processo con affidabilità e i numeri sono considerati attendibili, il passo successivo è di solito decidere se la crescita richiede più persone nello stesso ruolo, un ruolo diverso come lo sviluppo commerciale focalizzato sull'apertura di nuove conversazioni, o una supervisione senior per gestire un piccolo team in modo strutturato invece che il fondatore che continua a gestirlo in modo informale. Quella decisione è più facile da prendere bene quando esistono dati reali, invece che essere indovinata dall'inizio.

Molto di tutto questo — documentare il processo esistente, impostare una pipeline semplice, definire il ruolo della prima assunzione — si può fare internamente da un fondatore disposto a dedicarci qualche giornata concentrata invece di incastrarlo tra mille altre cose. L'aiuto esterno si guadagna il proprio posto quando il fondatore non trova il tempo per farlo bene mentre gestisce l'azienda, quando una prima assunzione è già fallita e nessuno sa perché, o quando l'azienda ha bisogno di qualcuno di esperto che gestisca la nuova assunzione giorno per giorno invece di aggiungerlo al carico del fondatore. È più vicino a ciò per cui serve la leadership commerciale frazionale che a una diagnosi una tantum.

Se non sei ancora sicuro di quale di questi problemi sia il tuo, la sezione Sales Help per fondatori e imprenditori indica i diversi punti di partenza a seconda che il vuoto sia di processo, di persone o di capacità di gestione.