Quanti prospect servono davvero per raggiungere l'obiettivo di fatturato dell'anno prossimo?

Prendete l'obiettivo di fatturato dell'anno e, se utile, separatelo tra nuovo business e business ricorrente, perché i due richiedono di solito un'attività di pipeline molto diversa. Questo articolo tratta la componente di nuovo business, perché è quella che dipende dal volume di prospezione anziché da relazioni già esistenti.

Solo a titolo di esempio, con cifre scelte unicamente per mostrare il metodo: supponiamo che un'azienda abbia bisogno di 600.000 £ di nuovo fatturato l'anno prossimo, e che il valore medio del nuovo ordine cliente sia di 15.000 £. Significa che servono 40 nuovi ordini nel corso dell'anno (600.000 £ ÷ 15.000 £ = 40). Sostituite il vostro valore medio ordine reale e il numero cambia completamente — è il metodo che conta, non questa cifra.

Il numero di ordini necessari diventa utile solo dividendolo per il vostro tasso di vittoria reale — la proporzione di opportunità qualificate che si trasformano in ordini firmati. Se non conoscete questo numero, guardate agli ultimi dodici mesi di opportunità genuinamente qualificate (non semplici richieste generiche) e contate quante sono diventate ordini. Continuando l'esempio: se questa azienda vince un'opportunità qualificata su quattro, servono 160 opportunità qualificate nell'anno (40 ÷ 0,25 = 160) per produrre i 40 ordini.

Il tasso di vittoria ha un effetto sproporzionato su questo calcolo perché è una divisione, non una sottrazione. Nell'esempio sopra, migliorare il tasso di vittoria da uno su quattro a uno su tre farebbe scendere le opportunità necessarie da 160 a 120 — una riduzione sostanziale dello sforzo di prospezione per lo stesso obiettivo di fatturato. Vale la pena dirlo chiaramente: a volte la risposta a «quanti prospect in più servono» è davvero «nessuno, se sistemiamo la conversione invece».

Le 160 opportunità qualificate dell'esempio non servono tutte insieme — devono entrare in pipeline con costanza sufficiente perché, dati i tempi del vostro ciclo di vendita, si trasformino in ordini distribuiti nell'anno invece che concentrati tutti a dicembre. Se il ciclo tipico di questa azienda, da opportunità qualificata a ordine firmato, dura quattro mesi, le opportunità che entrano in pipeline a gennaio non si chiuderanno prima di aprile o maggio circa, e l'azienda ha bisogno di un flusso mensile costante di nuove opportunità fin dal primo mese, non di un'impennata nell'ultimo trimestre.

A titolo di stima approssimativa: 160 opportunità distribuite uniformemente su dodici mesi sono poco più di 13 nuove opportunità qualificate al mese. Che sia realistico dipende interamente da quanti prospect grezzi servono attualmente per produrre un'opportunità qualificata nella vostra azienda, che è il passo successivo.

Non ogni contatto avvicinato diventa un'opportunità qualificata. Se la vostra azienda oggi qualifica come opportunità genuina, ad esempio, un contatto su cinque, allora 13 opportunità qualificate al mese richiedono circa 65 prospect contattati al mese per sostenere il ritmo — di nuovo, una cifra specifica del vostro funnel, non un benchmark. È questo il numero da confrontare con ciò che la vostra attuale attività di prospezione produce davvero.

La maggior parte delle aziende che affronta questo esercizio onestamente scopre una di tre cose: il tasso di vittoria previsto nell'obiettivo era troppo ottimistico, il volume di prospezione richiesto è ben oltre ciò che le risorse attuali possono realisticamente generare, oppure il valore medio dell'ordine usato nell'obiettivo non corrisponde a ciò che viene realmente venduto. In ogni caso, l'obiettivo originale va rivisto — non semplicemente serve lavorare di più.

Se l'aritmetica dice che servono più opportunità qualificate al mese di quante la vostra attività o il vostro organico possano plausibilmente generare, esistono solo poche opzioni oneste: allungare i tempi, aumentare la capacità di prospezione, migliorare il tasso di vittoria così da servire meno opportunità, oppure aumentare il valore medio dell'ordine con un targeting o un pricing migliori. Cercare di raggiungere un numero irrealistico solo a forza di impegno, senza toccare nessuna di queste leve, è il motivo più comune per cui gli obiettivi di vendita vengono mancati pur lavorando tutti sodo.

Se non siete ancora sicuri di quale di questi problemi vi riguardi davvero, la sezione Sales Help per titolari e imprenditori tratta i sintomi collegati — una pipeline che sembra piena senza convertire, e come leggere i numeri quando le vendite sono ferme — insieme a questa.