Quanti potenziali clienti dovrebbe contattare il mio commerciale?

Un commerciale che vende un prodotto da £2.000 con un ciclo decisionale di due settimane a un mercato di decine di migliaia di aziende dovrebbe fare significativamente più outreach al giorno rispetto a uno che vende un progetto da £150.000 a soli quaranta account mirati. Qualsiasi numero unico applicato a entrambi sarebbe sbagliato per almeno uno dei due, solitamente per entrambi.

Anche la complessità dell'accordo cambia il quadro. Una vendita transazionale che un compratore può approvare da solo richiede volume. Una vendita che richiede più stakeholder, valutazioni tecniche e un business case necessita di meno contatti, ma più profondi e con molta più ricerca per singolo account.

• —Valore medio del contratto: contratti più piccoli richiedono generalmente un volume maggiore per raggiungere lo stesso obiettivo di ricavi.
• —Durata del ciclo di vendita: un ciclo lungo significa che l'attività di oggi finanzia i ricavi molto più avanti nel tempo.
• —Profondità della ricerca richiesta: un approccio mirato e ben studiato a pochi account può superare un contatto generico ad alto volume.
• —Definizione del ruolo: un commerciale che deve anche chiudere trattative e gestire account esistenti ha molto meno tempo per la prospezione rispetto a un Business Development Representative dedicato.
• —Canale: telefono, email e LinkedIn hanno tutti volumi realistici per ora e ritmi appropriati differenti.

Questa è la distinzione che la maggior parte dei target di attività ignora completamente. Cinquanta contatti di bassa qualità e senza ricerca che non producono nulla non hanno più valore di quindici contatti ben mirati e preparati che generano due conversazioni reali. Un numero che misura solo il volume premia il comportamento sbagliato e può scoraggiare la preparazione che rende utile il contatto.

Una misura migliore dell'attività conta i contatti che soddisfano uno standard definito — la persona giusta, in un'azienda che corrisponde al profilo del cliente ideale, con un motivo valido per l'approccio — anziché ogni numero composto o email inviata.

Lavorate a ritroso partendo dal risultato necessario all'azienda, non in avanti da un'abitudine quotidiana. A titolo puramente esemplificativo: se l'azienda ha bisogno di quattro nuovi clienti al mese e circa una conversazione qualificata su cinque diventa un cliente, significa che servono venti conversazioni qualificate al mese.

Se circa un contatto ben mirato su dieci produce una conversazione qualificata, ciò implica circa duecento contatti mirati al mese, distribuiti su qualunque mix di canali sia realistico — il che potrebbe significare quaranta a settimana, non duecento concentrati negli ultimi cinque giorni del mese. I rapporti in quell'esempio sono illustrativi; i vostri emergeranno solo monitorando i vostri numeri per alcuni mesi.

L'errore più comune è importare un numero da un contesto completamente diverso — ad esempio, un benchmark di cold-calling SaaS applicato a una vendita manifatturiera specializzata — e poi trattare le scarse performance come un problema di disciplina. Il secondo errore è misurare solo i tentativi (dials) o gli invii, il che invita a un volume di bassa qualità. Il terzo è stabilire un numero e non rivederlo mai mentre il ruolo, il mercato o il prodotto cambiano.