Quando dovrei sostituire un venditore?

«Le vendite sono calate» non è una diagnosi. Capite se a essere bassi sono i livelli di attività, il tasso di conversione, la dimensione media dei contratti, o tutti e tre. Un venditore che fa molte chiamate e ottiene incontri ma non riesce a chiuderli ha un problema diverso da uno che solleva a malapena il telefono — e richiedono risposte diverse, non la stessa conclusione.

Una lacuna di competenze si manifesta quando un venditore si impegna, genera attività, ma fatica a far progredire le trattative — spesso perché non sa gestire le obiezioni, pone domande di qualificazione deboli o cede davanti alla minima resistenza sul prezzo. Questo è risolvibile con il coaching, presupponendo che ci sia tempo e volontà per farlo.

Una mancanza di impegno si manifesta con una scarsa attività senza scuse esterne: chiamate non fatte, follow-up dimenticati, pipeline non aggiornata, incontri non fissati. Questo è innanzitutto un problema di gestione e responsabilità e, se persiste dopo essere stato affrontato direttamente, diventa un forte argomento a favore della sostituzione.

Alcuni schemi meritano di essere distinti dalle competenze o dall'impegno: fare promesse eccessive ai clienti, scarsa comunicazione interna, evitare le responsabilità durante le revisioni o non essere sinceri sullo stato reale delle trattative. Questi fattori erodono la fiducia più velocemente di un obiettivo mancato e raramente migliorano solo con il tempo.

Se nessuno ha analizzato correttamente la pipeline di questa persona, assistito alle sue chiamate o fornito feedback specifici per mesi, non avete ancora informazioni sufficienti per giudicarla equamente. Un venditore lasciato a se stesso in un'azienda senza alcuna gestione commerciale non è lo stesso di uno che ha ricevuto coaching reale e continua a non migliorare.

Se non esiste un processo di qualificazione definito, nessuna disciplina nell'uso del CRM e nessun modo coerente in cui le trattative devono avanzare, è difficile giudicare un venditore rispetto a un processo che non esiste. Sistemate prima il processo, applicatelo con coerenza e poi vedete se le prestazioni migliorano prima di concludere che il limite sia la persona.

Se le obiezioni sul prezzo sono diventate la risposta standard, se i concorrenti vengono scelti costantemente al posto vostro sugli stessi criteri, o se i tassi di chiusura sono calati in tutto il team, il problema risiede nell'offerta, non nel venditore. Sostituire la persona in questa situazione sposterà semplicemente lo stesso problema su un nuovo assunto.

Un venditore a cui viene assegnato un territorio con potenziale scarso, o che riceve lead poco qualificati dal marketing, farà fatica a prescindere dalle sue capacità. Verificate cosa dovrebbe produrre una versione realistica e ben gestita del suo territorio attuale prima di dare per scontato che la persona stia sottoperformando.

Siate onesti: questa persona ha avuto una conversazione diretta sulle sue lacune, un piano di miglioramento definito con scadenze e un supporto reale di coaching? Se la risposta è no — se la prima vera conversazione sulle prestazioni è quella in cui state considerando di licenziarla — non avete ancora dato alla situazione attuale una prova equa.

• —Confermate la metrica specifica che risulta debole: attività, conversione, dimensione dell'ordine o fidelizzazione.
• —Verificate che gestione, processi, qualità dei lead e offerta siano stati realmente adeguati, non solo presunti tali.
• —Confrontate i risultati con quelli di altri che svolgono un lavoro simile, non con il miglior performer di un territorio diverso.
• —Abbiate almeno una conversazione diretta e documentata con un piano di miglioramento chiaro prima di decidere.
• —Prendete la decisione basandovi su prove raccolte in settimane di attività, non su un singolo mese negativo.

Si presenta così: gestione, processi, qualità dei lead e offerta sono tutti ragionevolmente validi; i colleghi ottengono prestazioni accettabili in condizioni simili; c'è già stata una conversazione diretta con relativo piano di miglioramento; e le prestazioni — in termini di attività, competenze o comportamento — non sono comunque cambiate. A quel punto, continuare a rimandare vi costa più in termini di pipeline persa e morale del team di quanto costerebbe effettuare il cambio.

Questo articolo non copre le procedure legali di licenziamento o di gestione delle prestazioni, perché si tratta di questioni legali e HR, non commerciali. Quando si considera un'azione disciplinare, la consulenza HR o legale appropriata deve affiancare il giudizio commerciale: fate le cose nel modo giusto, indipendentemente da quanto vi sembri chiaro il caso di scarso rendimento.

Se non siete sicuri che il problema risieda nella persona o nel sistema circostante, l'hub Sales Help per Fondatori e Titolari di Azienda analizza il set più ampio di domande da porsi prima di impegnarsi in un cambiamento.