Odio vendere. Posso comunque far crescere un'azienda B2B?

Provare a risolvere l'avversione per le vendite lavorando sul proprio rapporto con esse — atteggiamento, mentalità, sicurezza — cura il sintomo invece della struttura sottostante. La domanda più utile è: cosa in questa azienda richiede oggi che io, personalmente, sostenga una conversazione di vendita che non voglio avere? Risponda a questo e di solito scoprirà che il vincolo reale è molto più ristretto di «le vendite» nel loro insieme.

Nella maggior parte delle aziende B2B guidate dal fondatore, la risposta non è «tutto». È un insieme specifico di momenti — la prima telefonata con uno sconosciuto, chiedere direttamente l'ordine, sollecitare un preventivo rimasto in silenzio — che il fondatore fa personalmente, di solito perché nessun altro in azienda li fa proprio.

Vale la pena separarle chiaramente. Un'avversione personale per le vendite riguarda come le fa sentire l'attività. Un problema di progettazione aziendale riguarda il fatto che la crescita della sua azienda ha oggi esattamente una via verso il mercato: lei, personalmente, che sostiene una conversazione. La maggior parte dei fondatori che si descrivono come persone che odiano vendere ha in realtà entrambi i problemi, ma solo uno dei due si risolve davvero cambiando chi vende.

Il test è semplice: se qualcun altro in azienda — un collega, un'assunzione, un partner esterno — si prendesse carico dei momenti specifici che detesta, la crescita dipenderebbe ancora dalla sua volontà personale di vendere? Se la risposta onesta è no, questa non era mai davvero una questione se lei possa far crescere un'azienda B2B. Era una questione su chi, esattamente, doveva vendere.

Tre cose sostituiscono tipicamente un fondatore che fa un passo indietro dall'essere il venditore principale, e possono essere introdotte separatamente invece che tutte insieme. Un processo definito — cosa succede a ogni fase di una conversazione di vendita, così da non dipendere dalla comodità o dalla memoria personale di nessuno. Una persona nominata, anche part-time, il cui lavoro include le attività specifiche che il fondatore ha evitato, come sollecitare i preventivi o fare il primo contatto con nuove richieste. E una regola di instradamento su quali conversazioni richiedono ancora davvero il fondatore, e quali no.

• —Un processo scritto per qualificazione, preventivazione e follow-up che non dipenda dalla memoria o dall'umore di nessuno quel giorno.
• —Una persona nominata, anche part-time o fractional, le cui responsabilità includano le attività specifiche che il fondatore oggi evita.
• —Una regola chiara su quali conversazioni richiedono davvero il fondatore — di solito quelle avanzate, di valore alto o tecniche — e quali no.
• —Un modo semplice di verificare che il processo venga davvero seguito, perché un processo che nessuno controlla torna silenziosamente a chi è più a suo agio nell'ignorarlo.

Sarebbe disonesto suggerire che un fondatore che odia vendere possa togliersi completamente di mezzo e aspettarsi lo stesso risultato. Nella maggior parte delle aziende B2B, soprattutto nelle fasi iniziali, un piccolo numero di relazioni e conversazioni pesa in modo sproporzionato, e la credibilità personale del fondatore in quei momenti specifici è genuinamente difficile da sostituire con chiunque altro.

L'obiettivo realistico non è zero coinvolgimento. È un coinvolgimento limitato alle conversazioni che davvero lo richiedono, con tutto il resto dell'azienda che non dipende più dalla sua volontà personale di alzare il telefono.

Le aziende in cui il fondatore odia vendere e non è stato fatto nulla sulla struttura attorno a lui tendono a seguire uno schema riconoscibile: crescita a scatti, di solito legata a periodi in cui il fondatore si forza attraverso il disagio per qualche settimana, seguiti da periodi più tranquilli in cui altre priorità prendono il sopravvento e l'attività di nuovo business smette silenziosamente. Il fatturato segue l'umore e il carico di lavoro del fondatore molto più da vicino di quanto segua la reale dimensione dell'opportunità di mercato.

Vale la pena dirlo apertamente, perché spesso viene scambiato per un problema di mercato — «la domanda è rallentata» — quando è in realtà un problema di attività causato dal fatto che la crescita dipende interamente dalla tolleranza di una persona per qualcosa che trova sgradevole.

Un Commercial Growth Sprint è un modo strutturato e a costo fisso per lavorare esattamente su questa decisione — cosa deve allontanarsi dal fondatore, in che ordine, e cosa serve davvero per sostituirlo — prima di impegnarsi in un'assunzione permanente o dare per scontato che l'unica risposta sia un investimento esterno.