Il fondatore deve restare il miglior venditore dell'azienda?

I fondatori conoscono tipicamente cose sul proprio prodotto, sul mercato e sui migliori clienti che nessun altro in azienda ha avuto il tempo di assorbire: perché una certa funzionalità conta davvero, quali obiezioni sono reali e quali sono solo cortine fumogene, e come si presenta un buon cliente rispetto a uno semplicemente disponibile. Questa conoscenza, costruita in anni, è un vantaggio legittimo e non un difetto da giustificare.

In un'azienda sana, il fondatore è ancora molto bravo a vendere, ma il divario con il resto del team si sta riducendo. I venditori chiudono affari di dimensioni e complessità crescenti senza il coinvolgimento del fondatore, il cui ruolo nelle vendite si sposta dal fare il lavoro allo stabilire lo standard, rivedere le trattative e intervenire solo dove le sue relazioni o competenze specifiche fanno davvero la differenza.

In una versione malsana, il divario non si chiude mai, e di solito ci sono ragioni specifiche e correggibili. Al team vengono affidate le opportunità minori mentre il fondatore trattiene, spesso senza rendersene conto, i clienti che contano davvero. I venditori vengono assunti ma mai formati su come questa specifica azienda vince le trattative, così ricadono in una vendita generica che sotto-performa. Oppure il fondatore interviene appena una trattativa si complica, insegnando al team che le trattative difficili non sono cosa loro.

Alcune domande oneste rivelano di solito in quale situazione ci si trova. Qualche venditore ha chiuso, nell'ultimo trimestre, una trattativa che un tempo avresti gestito tu? Quando una trattativa si blocca, il tuo primo istinto è guidare il venditore o prenderla in mano tu? Hai mai deliberatamente rinunciato a intervenire su una trattativa vincibile proprio per far crescere qualcun altro?

• —Le dimensioni delle trattative dei tuoi migliori venditori crescono anno dopo anno, avvicinandosi alle tue?
• —I clienti che ti hanno conosciuto per primo oggi trattano tranquillamente con un altro membro del team?
• —Se ti assenti due settimane, la nuova attività commerciale continua a un ritmo simile?
• —Hai davvero insegnato a qualcuno il tuo metodo specifico, o hai solo assunto persone sperando che si trasferisse da solo?

Anche quando essere il migliore è meritato e non accidentale, restare per sempre il tetto delle capacità commerciali dell'azienda ha un costo reale. La crescita resta legata alla tua capacità personale, la successione diventa più difficile perché nessuno è mai stato davvero messo alla prova sulle trattative più dure, e l'azienda porta con sé un punto di fallimento singolo che diventa più costoso da smontare quanto più si protrae.

Il divario raramente si chiude con sforzi motivazionali o annunci migliori. Si chiude attraverso un'esposizione deliberata: affidare ai venditori trattative vere e significative anziché quelle facili, essere presenti come coach nelle conversazioni difficili invece di prenderle in mano, ed essere espliciti sulle scelte di giudizio che fanno davvero la differenza — le decisioni di prezzo, quando abbandonare un prospect non adatto, come leggere un acquirente che tentenna — invece di dare per scontato che si trasmettano per osmosi.

Richiede più tempo di quanto sembri, e di solito comporta la perdita di qualche trattativa che il fondatore avrebbe probabilmente vinto. È il prezzo perché il divario si chiuda davvero, e non solo in apparenza.

Un obiettivo ragionevole non è che il fondatore diventi il venditore più debole dell'azienda — è raramente realistico o necessario. È che le prestazioni commerciali dell'azienda non dipendano più interamente dal coinvolgimento personale continuo del fondatore in ogni trattativa importante, e che almeno un'altra persona abbia dimostrabilmente chiuso qualcosa di difficile da sola.

Se non sei ancora sicuro se questo sia il tuo vero limite o qualcos'altro, la sezione Sales Help per fondatori e imprenditori affronta i problemi collegati con cui questo viene spesso confuso.