Come capisco se il problema è il venditore o il mercato?

Colpevolizzare il venditore sembra un problema risolvibile: sostituitelo e il problema scompare. Colpevolizzare il mercato sembra scomodo, perché implica qualcosa sull'offerta, il prezzo o il posizionamento dell'azienda stessa. Questa asimmetria è esattamente il motivo per cui la diagnosi è così spesso errata: una risposta è emotivamente più comoda dell'altra, indipendentemente da ciò che le prove supportano realmente.

Prima di guardare cosa si è chiuso, guardate cosa è stato tentato. Quante nuove conversazioni ha iniziato questo venditore il mese scorso, rispetto a una ragionevole aspettativa per il ruolo? Un'attività bassa, senza una spiegazione credibile, punta verso l'individuo: non si può vincere un affare che non è mai stato tentato. Un'attività forte con una conversione debole punta altrove: all'offerta, al targeting o al processo.

Un venditore che genera molta attività di contatto ma pochissime riunioni potrebbe avere un problema di messaggistica o di targeting piuttosto che un problema di chiusura. Se le riunioni avvengono a un ritmo ragionevole ma gli affari poi si bloccano, il problema si è spostato più in basso nell'imbuto, verso la qualificazione, la qualità della proposta o l'offerta stessa.

Prendete cinque opportunità vive e chiedete di ognuna specificamente: chi è il decisore, che problema risolve, perché si è mossa o meno. Una pipeline piena di affari vaghi e mal qualificati suggerisce che il venditore non sta facendo le domande giuste abbastanza presto. Una pipeline di affari ben qualificati che ancora non convertono suggerisce qualcosa che accade nella fase di proposta o negoziazione fuori dal loro controllo — comunemente il prezzo, il posizionamento dei concorrenti o un disallineamento tra l'offerta e ciò che il mercato si aspetta ora.

Suddividete la conversione fase per fase: dalla richiesta alla riunione, dalla riunione all'opportunità qualificata, dall'opportunità alla proposta, dalla proposta alla chiusura. Un calo costante e netto in una fase specifica in più affari è un indizio forte. Un calo proprio alla proposta o alla negoziazione, in particolare, punta più spesso verso il prezzo, l'attività della concorrenza o la forza del caso di valore piuttosto che verso l'impegno generale del venditore.

Questo è il confronto più utile a vostra disposizione. Se più persone che vendono la stessa proposta in territori simili stanno tutte lottando con lo stesso schema — stesse obiezioni, stesse vittorie della concorrenza, stesso punto di stallo — il fattore comune è il mercato, l'offerta o il processo, non un singolo individuo. Se una persona è chiaramente indietro rispetto ai colleghi che lavorano in condizioni genuinamente comparabili, allora si inizia a delineare un problema di performance individuale.

Controllate se il settore è in crescita, stabile o in contrazione, se sono entrati nuovi concorrenti e se il comportamento d'acquisto è cambiato — cicli decisionali più lunghi, più persone coinvolte nell'approvazione, maggiore sensibilità al prezzo. Niente di tutto ciò appare chiaramente in un report CRM, ma cambia ciò che è un risultato di vendita equo in questo momento, indipendentemente da chi sta vendendo.

Un territorio può essere strutturalmente sottile — troppi pochi potenziali clienti, troppi già legati a contratti a lungo termine con i concorrenti, o geograficamente irrealistico da coprire correttamente. Se nessuno ha mai valutato il potenziale reale del territorio, state giudicando il venditore sulla base di un'ipotesi invece che di un numero.

Se la maggior parte dei lead in entrata non è qualificata — dimensioni aziendali sbagliate, nessun budget, nessuna reale intenzione — un venditore può sembrare improduttivo mentre in realtà gli viene consegnata la materia prima sbagliata. Controllate quale proporzione di lead passati alle vendite corrisponde effettivamente al vostro profilo di cliente ideale prima di concludere che la conversione sia un problema di abilità.

Un venditore senza una revisione regolare della pipeline, senza coaching sugli affari in corso e senza aspettative chiare sta operando senza un vero sistema di gestione. I risultati mediocri in quell'ambiente vi dicono tanto sulla gestione quanto sull'individuo.

Potrebbe essere il venditore se: i livelli di attività sono costantemente bassi senza vincoli esterni; vengono prenotate poche riunioni nonostante volumi ragionevoli di contatti; gli affari sono mal qualificati (nessun decisore chiaro); i colleghi in territori simili performano meglio; il feedback dei clienti si concentra sull'esperienza di vendita.

• —Potrebbe essere il mercato, l'offerta o il sistema se: l'attività è forte ma la conversione è debole in tutto il team; le riunioni avvengono facilmente, ma gli affari si bloccano più tardi; gli affari sono ben qualificati ma comunque persi, spesso sul prezzo o contro un concorrente; ogni venditore mostra lo stesso schema; il feedback dei clienti si concentra su prezzo, adattamento o funzionalità.

Se le prove puntano chiaramente all'individuo — bassa attività senza vincoli esterni, risultati più deboli dei colleghi comparabili e una discreta quantità di coaching già fornito — allora si tratta di una conversazione sulla gestione delle performance.

Se puntano al mercato o all'offerta — conversione debole in tutto il team, resistenza costante sul prezzo, un settore in contrazione o più competitivo — si tratta di una questione di strategia commerciale. Sostituire il venditore in quella situazione ripeterebbe semplicemente lo stesso risultato con qualcuno di nuovo e più costoso.

Se puntano al sistema — scarsa qualità dei lead, nessuna gestione delle vendite, un territorio irrealistico — la soluzione è operativa: migliore qualificazione dei lead a monte o un redesign del territorio.