Contratación comercial
¿Por qué fracasan tantas contrataciones comerciales en empresas de gestión familiar?
Las razones recurrentes y estructurales por las que un comercial rinde por debajo en empresas fundadas por su propietario, la mayoría decididas antes de que la persona empezara.
En resumen
Las contrataciones comerciales fracasan en empresas de gestión familiar sobre todo porque el puesto nunca se definió con claridad antes de empezar el proceso, el propietario sigue siendo quien realmente decide en cada operación importante, no existe un proceso de venta funcional en el que la persona pueda apoyarse, y el éxito nunca se midió frente a nada concreto. Son causas estructurales, no personales, por lo que sustituir a la persona sin cambiar la estructura suele producir el mismo resultado otra vez.
Las empresas de gestión familiar suelen contar la misma historia sobre una contratación comercial fallida: parecía buena en la entrevista, no rindió, y acabó marchándose o siendo despedida. La empresa contrata de nuevo, con más cautela, y a menudo obtiene un resultado parecido la segunda vez.
Lo que esa historia suele pasar por alto es que la mayoría de las contrataciones comerciales fracasan en estas empresas por motivos estructurales que ya estaban fijados antes de que la persona empezara: el puesto nunca se definió bien, el propietario nunca soltó de verdad las riendas, o nadie podía explicar qué debía hacer la persona de forma distinta a lo que ya hacía el propietario. Este artículo repasa esas causas una a una, porque rara vez se anuncian con claridad y se acumulan en silencio.
El puesto nunca se definió realmente
Muchas empresas de gestión familiar contratan a 'un comercial' sin decidir si eso significa alguien que genera negocio nuevo, alguien que gestiona consultas entrantes, alguien que atiende cuentas existentes, o una mezcla de las tres cosas. El anuncio de empleo dice todo eso a la vez. Después, la persona seleccionada es juzgada, de forma silenciosa e inconsistente, según la versión que el propietario tenía en mente, que cambia según qué le frustre esa semana.
Un puesto sin forma fija no puede reclutarse con precisión, gestionarse con justicia ni medirse con honestidad. Esta única carencia explica una parte muy importante de los fracasos que después se achacan a la persona.
El propietario nunca suelta realmente las riendas
En muchas empresas de gestión familiar, el propietario construyó personalmente cada relación con los clientes y es, con razón, la persona en la que confían. Pero si toda operación de cierto tamaño sigue pasando por el propietario para la conversación final, el comercial contratado es funcionalmente un asistente, no un vendedor, y será juzgado por cifras que nunca tuvo autoridad real para influir.
No se puede exigir responsabilidad sobre una cifra y, al mismo tiempo, tomar todas las decisiones que la determinan.
No hay proceso en el que apoyarse
Un propietario que ha vendido por instinto durante años a menudo no puede articular qué hace realmente: cómo cualifica una consulta, cuándo hace seguimiento, cómo maneja las objeciones, qué le hace retirarse de una operación. Sin hacerlo explícito, un nuevo comercial se ve obligado a reconstruir años de intuición desde cero, normalmente mientras se espera además que cumpla una cifra desde el primer mes.
El éxito nunca se definió antes de empezar
Si nadie acordó por escrito qué aspecto tiene el éxito en el tercer mes frente al noveno, el juicio se vuelve retrospectivo y a menudo injusto: se considera que una contratación está fallando por una sensación, no por una medida acordada. Esa ambigüedad es corrosiva para ambas partes: el propietario se siente decepcionado en silencio, y la persona no tiene una idea clara de si está cumpliendo expectativas en absoluto.
La propuesta o el producto tienen un problema de fondo
En ocasiones, el problema realmente no es la persona: los precios no son competitivos, los plazos de entrega se han alargado, o el mercado se ha movido y nadie ha actualizado la oferta. Un nuevo comercial expone esto rápidamente, porque carece del capital de relación que antes lo compensaba, y la empresa a veces concluye que la contratación es débil en lugar de que la propuesta necesita atención.
Se prometió más de lo debido sobre los leads
Algunas contrataciones comerciales se hacen bajo el entendimiento de que la empresa genera un interés entrante fuerte, y descubren al llegar que la cartera que les mostraron era aspiracional, o que el flujo de leads depende de una actividad de marketing que en realidad no se está haciendo. Un perfil cazador colocado en una empresa sin entrada real de leads pasará sus primeros meses construyendo demanda desde cero, un trabajo materialmente distinto al que se le contrató para hacer.
La incorporación se trató como algo secundario
Un primer comercial en una empresa de gestión familiar rara vez se incorpora a un negocio con una inducción estructurada, un CRM que alguien mantenga de verdad o normas de precios documentadas. Los propietarios que nunca han gestionado a un comercial suelen dar por hecho que una persona capaz lo resolverá sola, pero descifrar el funcionamiento informal y no documentado de un negocio lleva meses, y cada uno de esos meses parece bajo rendimiento visto desde fuera.
La retribución desalinea los incentivos en silencio
Una estructura de comisiones construida en torno a lo equivocado —por ejemplo, facturación pura en lugar de margen, u operaciones cortas en lugar de las cuentas a largo plazo que la empresa realmente necesita— producirá exactamente el comportamiento que recompensa. Si ese comportamiento no coincide con lo que el propietario realmente quería, se acaba culpando a la persona por optimizar el incentivo que se le dio.
¿Cómo saber si el problema es la persona o la estructura?
Pregúntese con honestidad: ¿se definió el puesto por escrito antes de contratar? ¿Tiene la persona autoridad real sobre las operaciones por las que se le mide? ¿Existe un proceso, por rudimentario que sea, previo a su llegada? ¿Se acordaron las medidas de éxito antes de que empezara? Si la respuesta a la mayoría de esto es no, la explicación estructural está haciendo la mayor parte del trabajo, y una segunda contratación sobre la misma estructura probablemente produzca un resultado similar.
- Defina el puesto por escrito antes de volver a contratar: qué abarca, qué no abarca, y cómo se mide el éxito.
- Decida explícitamente sobre qué operaciones y decisiones tiene autoridad real la persona contratada.
- Escriba su proceso de venta actual, aunque sea de forma general, antes de esperar que otra persona lo ejecute.
- Compruebe que precios, plazos de entrega y propuesta no están trabajando en contra de quien vende.
- Defina unos primeros 90 días estructurados en lugar de asumir que una persona capaz lo resolverá sola.
¿Cuándo merece la pena buscar ayuda externa?
Si ha pasado por este ciclo más de una vez, es poco probable que se resuelva solo con un tercer intento del mismo proceso. Ese suele ser el punto en el que conviene revisar bien el puesto, el proceso y el criterio de selección antes de volver a contratar, en lugar de repetir la misma estructura y confiar en que la próxima persona sea simplemente mejor.
Preguntas frecuentes
¿Es siempre culpa de la persona cuando una contratación comercial fracasa?
Casi nunca del todo. En empresas de gestión familiar, las causas estructurales —puesto mal definido, falta de autoridad real, ausencia de proceso— explican la mayoría de los fracasos.
¿Cómo evito repetir el mismo error con la siguiente contratación?
Defina el puesto por escrito, decida qué autoridad real tendrá la persona, documente su proceso de venta actual y acuerde las medidas de éxito antes de que empiece a trabajar.
¿Qué señal indica que el propietario no ha soltado realmente las riendas?
Que toda operación de cierto tamaño siga pasando por el propietario para la decisión final. En ese caso, el comercial es funcionalmente un asistente, no un vendedor con autoridad real.
¿Cuándo merece la pena pedir ayuda externa para esto?
Si ya ha repetido este ciclo más de una vez, es el momento de revisar el puesto, el proceso y el criterio de selección antes de contratar de nuevo, en lugar de confiar en que la siguiente persona sea simplemente mejor.
¿Quiere evitar repetir el mismo patrón?
Revisemos el puesto, el proceso y el criterio de selección antes de que vuelva a contratar.