¿Debería contratar a otro comercial o arreglar primero el proceso de venta?

Rara vez es algo dramático. Se parece a presupuestos que salen sin seguimiento programado, consultas que se responden en el orden en que llegan en lugar de por su valor potencial, y una cartera que en realidad es solo una lista de todas las conversaciones que se han tenido alguna vez. Nada de eso requiere más personas para arreglarse: requiere que alguien decida cómo vende la empresa, y lo haga con constancia durante unas semanas.

Si contrata en ese entorno, la nueva persona no hereda un proceso, hereda la misma ausencia de uno, sin su conocimiento del producto ni sus relaciones existentes.

Un problema de capacidad se parece a un proceso que claramente funciona cuando se ejecuta —los presupuestos se reclaman, las consultas cualificadas convierten a un ritmo que le gustaría ver repetido—, pero simplemente no hay horas suficientes en la semana para aplicarlo a todas las consultas que llegan. El propietario, o la única persona que vende, está desbordado, y se pierden oportunidades no por mal manejo sino por volumen; las mismas acciones que ya producen resultados solo necesitan repetirse más veces.

Eso sí es un problema de contratación. Alguien competente, con el manual de juego existente, debería poder repetir lo que ya funciona.

Escriba con honestidad qué ocurre con una consulta desde que llega hasta que se convierte en pedido o se pierde. No lo que debería ocurrir, sino lo que ocurre realmente. Si no puede describir una secuencia consistente, tiene un problema de proceso, sea cual sea el volumen. Si puede describirla con claridad y se sostiene con las consultas que usted personalmente ha manejado bien, entonces el límite es casi con toda seguridad las horas del día.

• —Revise las últimas veinte consultas y siga qué pasó con cada una: tiempo de respuesta, número de seguimientos, resultado.
• —Compruebe si la misma persona presupuesta, cualifica, reclama y cierra, o si el trabajo se reparte de verdad.
• —Compruebe si las oportunidades perdidas tienen un motivo registrado, o simplemente desaparecen.
• —Observe si el propietario sigue siendo necesario en cualquier operación de cierto tamaño.

El resultado más habitual es un nuevo comercial que parece ocupado, genera actividad y aun así falla el objetivo, momento en el que la empresa concluye que la contratación fue equivocada, en lugar de que el proceso en el que se le dejó nunca iba a sostener a nadie. Esa conclusión hace que la siguiente contratación sea aún más nerviosa y más propensa a juzgarse por los criterios equivocados.

Una prueba útil: ¿podría entregarle a un desconocido competente una descripción de una página de cómo una consulta se convierte en pedido en su empresa? Si la respuesta honesta es no, esa página merece escribirse antes que cualquier anuncio de empleo.

Ejecute el proceso usted mismo, deliberadamente, durante un mes, no porque deba hacerlo a largo plazo, sino porque no puede contratar contra un proceso que no ha probado. Registre las cifras: consultas, presupuestos, seguimientos realizados, pedidos. Eso le da tanto un proceso probado que transferir como una idea realista de lo que una persona puede realmente asumir, que es exactamente sobre lo que debería construirse una descripción de puesto y un objetivo.

A veces la respuesta honesta es ambas cosas: el proceso necesita ajustarse y, además, no hay tiempo suficiente en la semana para ejecutarlo, ni siquiera bien. En ese caso sigue mereciendo la pena definir el proceso primero, aunque sea a grandes rasgos, para que la contratación se haga contra un puesto con una forma conocida y no contra la vaga esperanza de que una buena persona lo resolverá sola. Una contratación precipitada para un puesto sin definir es una de las causas más habituales de que los primeros hires comerciales fracasen.