Presupuesto comercial
¿Cuánto debe presupuestar una pyme para ventas cada año?
No existe un porcentaje universal para el presupuesto comercial: aquí tiene cómo construir su propia cifra a partir del crecimiento que realmente necesita, con una aritmética ilustrativa.
En resumen
No existe un porcentaje universal fiable de la facturación para presupuestar ventas; desconfíe de cualquier cifra que le den sin conocer sus propios números. En su lugar, parta hacia atrás desde la facturación adicional que quiere conseguir, su valor medio de pedido y su tasa de éxito realista para estimar cuánta actividad comercial requiere eso, y calcule después el coste de las personas, herramientas y tiempo necesarios para generar esa actividad. El resultado es una cifra específica de su empresa, no un baremo prestado de otra.
Los empresarios suelen hacer esta pregunta esperando un baremo: un porcentaje de la facturación que supuestamente gastan otras empresas de su sector en ventas. Desconfíe de quien le dé una cifra segura sin saber nada de su empresa; no existe una cifra fiable y generalizable, porque el coste comercial depende de la duración del ciclo de venta, el tamaño del acuerdo y de lo lejos que esté hoy la empresa de la facturación que quiere alcanzar, nada de lo cual es estándar entre sectores.
Lo genuinamente útil es una forma de calcular la cifra para su propia empresa, con sus propios números. Eso es lo que plantea este artículo, con la aritmética mantenida deliberadamente ilustrativa y no presentada como datos reales.
¿Por qué no existe un porcentaje estándar?
Una empresa que vende instalaciones a medida de unas 500.000 libras con un ciclo de venta de nueve meses tiene una estructura de costes completamente distinta a una que vende suscripciones de 2.000 libras con un ciclo de dos semanas, incluso con la misma facturación. Los baremos sectoriales que circulan —'destine el 8% de la facturación a ventas'— promedian empresas con dinámicas de venta radicalmente distintas, lo que hace que la media resulte prácticamente inútil para cualquier empresa concreta.
¿A partir de qué debería construirse el presupuesto?
En lugar de partir de un porcentaje, parta del resultado que quiere conseguir y trabaje hacia atrás a través de la mecánica de cómo gana negocio realmente. Los bloques básicos son: la facturación adicional a la que aspira, su valor medio de pedido, su tasa de éxito realista sobre oportunidades cualificadas, y el coste de las personas y la actividad necesarias para generar suficientes oportunidades cualificadas para alcanzar ese objetivo.
Un ejemplo ilustrativo
Supongamos que una empresa quiere 300.000 libras adicionales de facturación el año que viene. Su pedido medio vale 15.000 libras y, según sus propias cifras históricas y no una tasa asumida del sector, gana aproximadamente una de cada cuatro oportunidades cualificadas que presupuesta. Eso significa que necesita unos 20 pedidos, lo que significa que necesita generar y cualificar bien alrededor de 80 oportunidades a lo largo del año. Esto es una aritmética ilustrativa para mostrar el método, no un baremo que copiar: las cifras solo cobran sentido cuando se sustituyen por las suyas propias.
Sustituya las 300.000 libras, el pedido medio de 15.000 libras y la tasa de éxito de una de cada cuatro por sus cifras históricas reales. Si no conoce su tasa de éxito real, merece la pena establecerla antes de construir ningún presupuesto: adivinarla produce un presupuesto construido sobre una suposición.
¿Cuánto cuesta generar esas oportunidades?
Una vez que sabe aproximadamente cuántas oportunidades cualificadas necesita, la pregunta del presupuesto se vuelve concreta: ¿cuánto cuesta, en salario, tiempo y cualquier actividad de marketing o generación de leads, generar y trabajar bien ese número de oportunidades? Si un comercial puede realmente asumir ese volumen de prospección y seguimiento junto con las cuentas existentes, el presupuesto es en gran medida su coste. Si es evidente que no cabe en la capacidad actual, el presupuesto debe reflejar una contratación adicional o una cantidad definida de apoyo externo.
¿Qué más debe incluir un presupuesto comercial?
- Coste de personas: salario, comisión o bonificación, y costes indirectos reales como la seguridad social y el plan de pensiones.
- Herramientas: un CRM, si aún no tiene uno que se use de verdad, además de cualquier software de presupuestación o propuestas.
- Tiempo: el tiempo que usted dedica a gestionar, revisar la cartera y cerrar las operaciones más grandes, un coste real aunque no llegue factura por él.
- Cualquier gasto de generación de leads o marketing que alimente específicamente la cartera comercial, y no la notoriedad de marca en general.
- Un margen de contingencia para el periodo de adaptación de cualquier nueva contratación, durante el cual el rendimiento será inferior al ritmo final.
¿Cuál es el error más habitual al presupuestar ventas?
Presupuestar el salario y olvidar el coste de adaptación: los meses en los que un nuevo hire está aprendiendo el negocio y todavía no produce una cartera plena. Un presupuesto más completo tiene en cuenta un rendimiento reducido en el primer trimestre o dos, en lugar de asumir plena productividad desde el primer día, algo que se trata con más detalle al pensar qué esperar de una primera contratación comercial.
¿Cuándo tiene sentido presupuestar apoyo externo en lugar de una contratación?
Si el vacío es estratégico —decidir qué mercados priorizar, reestructurar precios, construir un plan comercial adecuado— y no simplemente generar más actividad, una contratación a tiempo completo puede no ser la forma más eficiente de invertir ese presupuesto. El liderazgo comercial fraccional puede aportar el pensamiento estratégico durante un número definido de días al mes, lo que suele ser un compromiso más pequeño y flexible que un salario a tiempo completo mientras se hace ese trabajo estratégico.
Preguntas frecuentes
¿Existe un porcentaje estándar de facturación para presupuestar ventas?
No de forma fiable. El coste comercial depende de la duración del ciclo de venta, el tamaño del acuerdo y la distancia hasta el objetivo de facturación, factores que varían enormemente entre sectores.
¿Cómo calculo cuántas oportunidades necesito generar?
Parta de la facturación adicional que desea, divídala entre su valor medio de pedido para saber cuántos pedidos necesita, y divida esa cifra entre su tasa de éxito real para saber cuántas oportunidades cualificadas debe generar.
¿Qué coste se olvida más a menudo al presupuestar una contratación?
El coste de adaptación: los meses en los que la nueva persona aprende el negocio y todavía no produce a pleno rendimiento. Sin ese margen, el presupuesto queda subestimado.
¿Cuándo tiene más sentido el apoyo externo que una contratación?
Cuando el vacío es estratégico, no de volumen de actividad. El liderazgo comercial fraccional aporta ese pensamiento estratégico con un compromiso más flexible que un salario a tiempo completo.
¿Quiere construir su propio presupuesto comercial con cifras reales?
Una evaluación de crecimiento comercial parte de sus propios datos para calcular lo que su empresa realmente necesita invertir.