¿Qué debería esperar de un consultor de crecimiento comercial en los primeros 90 días?

Diagnóstico, y solo diagnóstico. Eso significa repasar sus cifras reales —consultas, presupuestos enviados, tasa de conversión, valor medio de pedido, duración del ciclo—, además de asistir a conversaciones comerciales reales, leer notas de operaciones perdidas recientes, y hablar con quien hoy se encarga del negocio nuevo. Cualquiera que proponga soluciones antes de completar esta fase está adivinando, por muy seguro que suene.

Es razonable esperar un diagnóstico breve y por escrito al final de este periodo: dónde está realmente el límite, qué evidencia lo respalda, y qué le costaría al negocio no abordarlo.

Debe recorrer toda la cadena comercial en lugar de saltar al primer síntoma evidente. ¿El límite está en el volumen de leads, la calidad de los leads, la conversión, la disciplina de seguimiento, el precio, la propuesta de valor, la capacidad del equipo, o simplemente en que nadie asume el negocio nuevo de forma constante? La mayoría de negocios dan la respuesta por hecha antes de comprobarla, y a menudo es errónea o solo parte de la historia.

Un consultor que merezca su honorario debe estar dispuesto a decirle si la respuesta honesta es más pequeña y barata de lo esperado; eso es señal de un diagnóstico preciso, no débil.

Las mejoras rápidas genuinas suelen venir de corregir huecos de proceso ya existentes, no de nueva actividad: trabajar un backlog de presupuestos sin responder, endurecer cómo terminan las llamadas comerciales, retirar operaciones muertas que ensucian la cartera, o ajustar cómo se cualifican los leads. Cuestan poco y pueden mostrar movimiento medible en semanas, algo importante para dar confianza al conjunto del proyecto.

Conviene desconfiar de quien prometa un gran aumento de facturación en el primer mes. Ese plazo es realista para ordenar la ineficiencia existente, no para generar y cerrar negocio genuinamente nuevo.

Al final del periodo debería tener un plan escrito y priorizado: qué se corrige primero y por qué, cómo se ve el éxito para cada prioridad, aproximadamente qué requerirá en tiempo o coste, y quién es responsable de cada parte. Debe ser específico de su negocio —sus cifras, su mercado, su equipo—, no una plantilla con su logo pegado encima.

También debe ser honesto sobre el orden. Arreglar la generación de leads antes de arreglar la conversión suele significar pagar más para perder más prospectos al mismo ritmo; un plan competente lo dice con claridad.

Los cambios estructurales importantes —contrataciones, despidos, grandes compromisos de gasto, sustitución completa del CRM— son prematuros en los primeros 90 días a menos que el diagnóstico los justifique de forma clara y específica. Un consultor que recomienda un cambio grande y caro antes de terminar el diagnóstico está trabajando por suposición, no por evidencia.

Igualmente, si pasan 90 días sin diagnóstico escrito, sin ningún movimiento medible y sin un siguiente paso claro, es legítimo hacer preguntas incómodas sobre qué se ha entregado realmente.

Busque evidencia, no actividad. Reuniones celebradas y documentos entregados no son resultados. La prueba correcta es si puede señalar al menos una cifra que se haya movido de verdad —una tasa de conversión, un ciclo más corto, presupuestos pendientes convertidos en pedido— y si entiende, en términos claros, qué se prioriza a continuación y por qué.

Esta es, en líneas generales, la forma de un Commercial Growth Sprint: un diagnóstico a precio cerrado y plazo definido (1.495 £ + IVA) que identifica dónde se está perdiendo crecimiento de verdad y establece qué hacer al respecto, antes de asumir cualquier compromiso mayor. Está pensado específicamente para la situación descrita aquí: querer un diagnóstico serio antes de decidir un cambio más grande y costoso.

Si todavía no está seguro de cuál de estos problemas tiene, el centro de Ayuda comercial para fundadores y empresarios es un buen punto de partida antes de contratar a nadie.