Fundadores y ventas
Odio vender. ¿Puedo hacer crecer igualmente una empresa B2B?
Sí: que le disgusten las ventas no tiene por qué limitar el crecimiento, pero que el crecimiento dependa solo de usted, sí.
En resumen
Sí: que le disgusten las ventas no tiene por qué limitar el crecimiento, pero que dependa de usted como única persona que las hace, sí. La pregunta relevante no es si a usted personalmente le gusta vender, sino si el crecimiento de su empresa depende hoy de su propio esfuerzo y de su disposición a hacer algo que evita. Si es así, esa dependencia —no sus sentimientos hacia la venta— es la limitación real, y se corrige trasladando la actividad a otro lugar, no forzándose a que le guste más.
- Distinga el disgusto personal de un problema de diseño del negocio.
- Identifique qué momentos concretos dependen de usted, no toda la venta en bloque.
- Traslade proceso, persona y criterio de reparto antes de intentar forzar su propia actitud.
Que le disgusten las ventas y no poder hacer crecer una empresa son dos problemas distintos, y conviene precisar cuál tiene realmente antes de decidir nada. Muchos fundadores que de verdad odian la actividad de vender dirigen empresas que crecen de forma constante, porque han dejado de tratar el crecimiento como algo que solo pueden hacer ellos mismos.
Las empresas que se estancan no suelen estancarse porque al fundador le disguste vender. Se estancan porque la venta nunca ha existido en ningún otro sitio de la empresa: la incomodidad del fundador con ella se ha convertido, silenciosamente, en un límite estructural de cuánta actividad comercial puede generar el negocio.
Por qué «odio vender» es la pregunta equivocada a responder directamente
Intentar resolver el disgusto hacia la venta trabajando la relación con la venta —actitud, mentalidad, confianza— trata el síntoma en lugar de la estructura que hay debajo. La pregunta más útil es: ¿qué requiere hoy, en esta empresa, que yo personalmente mantenga una conversación comercial que no quiero tener? Al responderla, la limitación real suele resultar mucho más estrecha que «las ventas» en su conjunto.
En la mayoría de las empresas B2B dirigidas por su fundador, la respuesta no es «todo». Es un conjunto concreto de momentos —la primera llamada con un desconocido, pedir directamente el pedido, reclamar un presupuesto que se ha quedado en silencio— que el fundador resulta estar haciendo personalmente, normalmente porque nadie más en la empresa los hace en absoluto.
¿Es disgusto personal o un problema de diseño del negocio?
Merece la pena separarlo con claridad. Un disgusto personal por vender tiene que ver con cómo le hace sentir la actividad. Un problema de diseño del negocio tiene que ver con el hecho de que el crecimiento de su empresa tiene hoy una única vía al mercado: usted, personalmente, manteniendo una conversación. La mayoría de los fundadores que dicen odiar las ventas tienen en realidad ambos problemas, pero solo uno se resuelve de verdad cambiando quién vende.
La prueba es sencilla: si otra persona de la empresa —un compañero, una contratación, un socio externo— asumiera los momentos concretos que le disgustan, ¿seguiría el crecimiento dependiendo de su disposición personal a vender? Si la respuesta honesta es no, esto nunca fue realmente sobre si puede hacer crecer una empresa B2B. Era sobre quién, en concreto, estaba vendiendo.
Qué sustituye al fundador cuando la venta se traslada
Tres elementos suelen sustituir a un fundador que da un paso atrás como vendedor principal, y pueden introducirse por separado en lugar de todos a la vez. Un proceso definido —qué ocurre en cada fase de una conversación comercial, para que no dependa de la comodidad ni de la memoria de nadie—. Una persona con nombre, aunque sea a tiempo parcial, cuyas funciones incluyan las actividades concretas que el fundador ha estado evitando, como hacer seguimiento de presupuestos o el primer contacto con nuevas consultas. Y una regla de reparto sobre qué conversaciones siguen necesitando de verdad al fundador y cuáles no.
- Un proceso escrito de cualificación, presupuesto y seguimiento que no dependa de la memoria ni del ánimo de nadie ese día.
- Una persona con nombre, aunque sea fraccional o a tiempo parcial, cuyas responsabilidades incluyan lo que el fundador evita hoy.
- Una regla clara sobre qué conversaciones requieren de verdad al fundador —normalmente las avanzadas, de alto valor o técnicas— y cuáles no.
- Una forma sencilla de comprobar que el proceso se sigue de verdad, porque un proceso que nadie revisa acaba volviendo silenciosamente a manos de quien más cómodo se siente ignorándolo.
Lo que no desaparece, aunque haga todo esto
Sería poco honesto sugerir que un fundador al que le disgusta vender puede desentenderse por completo y esperar el mismo resultado. En la mayoría de las empresas B2B, sobre todo al principio, un número reducido de relaciones y conversaciones pesa de forma desproporcionada, y la credibilidad personal del fundador en esos momentos concretos es genuinamente difícil de sustituir por cualquier otra persona.
El objetivo realista no es implicación cero. Es una implicación limitada a las conversaciones que realmente le necesitan, con todo lo demás en la empresa dejando de depender de su disposición personal a coger el teléfono.
Qué suele pasar si no cambia nada
Las empresas en las que al fundador le disgusta vender y no se ha hecho nada respecto a la estructura que lo rodea suelen seguir un patrón reconocible: crecimiento a rachas, normalmente ligado a periodos en que el fundador se fuerza a superar la incomodidad durante unas semanas, seguidos de periodos más tranquilos en que otras prioridades toman el relevo y la actividad comercial nueva se detiene en silencio. La facturación sigue mucho más de cerca el ánimo y la carga de trabajo del fundador que el tamaño real de la oportunidad de mercado.
Merece la pena nombrarlo con claridad, porque a menudo se confunde con un problema de mercado —«la demanda se ha ralentizado»— cuando en realidad es un problema de actividad causado porque el crecimiento depende por completo de la tolerancia de una sola persona hacia algo que le resulta desagradable.
Si esto le suena a algo más de fondo
Si todavía no está seguro de si el problema es disgusto por la actividad o una carencia real de capacidad, la sección Sales Help for Founders & Business Owners recoge la cuestión relacionada, y más práctica, de qué debería hacer día a día un fundador al que no se le da bien vender de forma natural.
Un Commercial Growth Sprint es una forma estructurada y de coste fijo de trabajar exactamente esta decisión —qué debe alejarse del fundador, en qué orden, y qué hace falta de verdad para sustituirlo— antes de comprometerse con una contratación permanente o asumir que la inversión externa es la única salida.
Preguntas frecuentes
¿Basta con contratar a un comercial para dejar de vender yo?
No, si antes no existe el proceso que lo sostenga. Un comercial sin un proceso definido de cualificación y seguimiento suele acabar chocando con las mismas limitaciones que el fundador, solo que con menos credibilidad ante el cliente al principio.
¿Qué conversaciones siguen necesitando al fundador incluso con todo esto en marcha?
Normalmente las de fase avanzada, mayor valor o carácter técnico, donde la credibilidad personal de haber construido el producto pesa de verdad. El resto puede trasladarse sin pérdida real.
¿Es esto distinto de simplemente no tener talento comercial?
Sí. Aquí el problema es de diseño del negocio —quién hace qué—, mientras que la falta de talento comercial es una cuestión de habilidad y estructura personal, que se trata de forma algo distinta.
¿Quiere sacar el crecimiento de su propia agenda?
Un Commercial Growth Sprint define qué trasladar, en qué orden y qué necesita realmente para sustituirle en la venta, sin comprometerse aún a una contratación permanente.