¿Cuánto tiempo debo dar a un vendedor para obtener resultados?

Un vendedor que ofrece un producto de £2.000 con un ciclo de decisión de dos semanas puede ser juzgado razonablemente por sus resultados en tres meses. Un vendedor que gestiona un proyecto de inversión de £150.000 con un proceso de compra de nueve meses, no. A los tres meses, no debería haber cerrado nada todavía, y juzgarlo como si debiera haberlo hecho es simplemente medir lo incorrecto en el momento equivocado.

Las reglas de oro de tres y seis meses que la gente repite provienen generalmente de entornos de ventas transaccionales y de movimiento rápido. Trasplantadas a una venta más larga o técnica, producen exactamente la decisión equivocada: o bien despedir a alguien que iba por el buen camino, o mantener a alguien con bajo rendimiento mucho más tiempo del que justificaba la evidencia.

Analice sus últimos diez o veinte acuerdos ganados y calcule, honestamente, cuánto tiempo pasó desde el primer contacto significativo hasta el pedido firmado. No el más corto que recuerde, sino el típico. Un plazo de rendimiento realista es de aproximadamente un ciclo completo para alcanzar una generación competente de oportunidades, y más cerca de uno y medio a dos ciclos antes de que los resultados en ingresos sean una prueba justa.

Si su ciclo promedio es de cuatro meses, juzgar a un nuevo vendedor puramente por los ingresos a los tres meses es juzgarlo por acuerdos que, estadísticamente, aún no han tenido tiempo de cerrarse, independientemente de lo bueno que sea el vendedor.

Un vendedor que pasa de vender un producto simple a uno técnico, configurado o altamente regulado necesita tiempo real para volverse creíble ante el cliente, no solo tiempo para aprender un guion. Si un comprador competente puede hacer una pregunta que exponga un conocimiento superficial del producto en los primeros cinco minutos de una llamada, ese vendedor aún no está listo para ser juzgado por los resultados: todavía está aprendiendo lo que se supone que debe vender.

Las propuestas genuinamente complejas o técnicas pueden añadir razonablemente de uno a tres meses de pura fase de rampa antes de que se deban esperar resultados, por encima del margen del ciclo de ventas mencionado anteriormente.

A un vendedor al que se le entrega un portátil y un acceso, y se le desea «buena suerte» el primer día, se le está juzgando frente a un proceso de incorporación que nunca ocurrió. Si la empresa no tiene una inducción estructurada —formación de producto, observación de conversaciones con clientes reales, un plan de cuenta escrito— un comienzo lento dice más sobre la incorporación que sobre el vendedor.

Antes de ampliar o acortar un plazo, pregúntese honestamente: si esta persona hubiera recibido una incorporación adecuada, ¿estaría más avanzada de lo que está ahora? Si la respuesta es sí, lo justo es arreglar la incorporación y reiniciar el reloj, no concluir que la persona no es apta para el puesto.

Un vendedor que se hace cargo de un territorio establecido con relaciones existentes y una cartera activa debería mostrar progresos más rápido que uno que abre un territorio nuevo sin actividad previa. Construir una cartera desde cero en un mercado no probado lleva genuinamente más tiempo, y tratar ambas situaciones de forma idéntica produce un juicio injusto.

Si la cartera que heredaron era escasa, estaba mal cualificada o llena de acuerdos estancados dejados por un predecesor, factorícelo explícitamente. Efectivamente están empezando desde cero, aunque el organigrama diga lo contrario.

Esperar hasta la «fecha de juicio» para mirar cualquier cosa es el error más común. Desde la primera semana, rastree los indicadores adelantados que predicen los ingresos mucho antes de que los propios ingresos aparezcan:

• —Actividad semanal de nuevo negocio: llamadas, correos y reuniones concertadas, a un nivel consistente con el rol.
• —La proporción de conversaciones frente a oportunidades cualificadas: ¿están encontrando problemas reales o solo hablando con gente?
• —Forma del embudo a los 60 y 90 días comparada con cómo se veía el embudo de un vendedor exitoso en el mismo punto.
• —Calidad de sus notas de cuenta y de trato: ¿entienden al decisor, el proceso y los tiempos de sus acuerdos activos?
• —La propia evaluación del gerente al asistir a llamadas o reuniones, no solo los números en una hoja de cálculo.

Un vendedor con una actividad débil y notas de embudo vagas en el día 60 es una señal de alerta temprana genuina, independientemente de la duración de su ciclo de ventas. Un vendedor con una actividad fuerte y disciplinada y un embudo bien cualificado pero aún no cerrado en el mismo punto, muy probablemente va por buen camino.

Si nadie ha revisado el embudo de esta persona, ha asistido a una llamada o ha dado retroalimentación específica desde que empezó, la pregunta sobre el plazo es prematura. El mal rendimiento temprano en ausencia de cualquier aporte real de gestión es, al menos en parte, una brecha de gestión, y vale la pena ser honesto consigo mismo al respecto antes de establecer una fecha límite que asuma que hubo un acompañamiento competente en todo momento.

En lugar de una única y lejana fecha de apto/no apto, establezca hitos ligados a las etapas por las que pasa un acuerdo real en su negocio. Por ejemplo: un objetivo de oportunidades cualificadas para el día 60, un número de propuestas enviadas para el día 90 y un primer cierre aproximadamente al cumplirse un ciclo de ventas. Perder un hito es información. Perder todos, con una actividad débil detrás, es una señal mucho más clara.

Esto también le protege del error opuesto: mantener indefinidamente a una persona con bajo rendimiento porque «el mercado está difícil», sin un punto definido en el que eso deje de ser una explicación aceptable.

Usted ha dado una cantidad de tiempo justa cuando el ciclo de ventas ha tenido margen para desarrollarse, la incorporación y el apoyo se entregaron realmente, los indicadores adelantados se han rastreado y revisado regularmente, y los hitos establecidos al inicio han pasado. Si todo eso es cierto y el rendimiento sigue siendo débil tanto en actividad como en resultados, la pregunta sobre el plazo se ha respondido honestamente.

Si aún no está seguro de si el problema es el plazo, el apoyo o la persona, el centro de «Ayuda de Ventas para Fundadores y Propietarios» cubre la gestión comercial para no expertos.