Pourquoi les recrutements commerciaux échouent-ils si souvent dans les entreprises dirigées par leur fondateur ?

Beaucoup d'entreprises dirigées par leur fondateur recrutent « un commercial » sans décider si cela signifie quelqu'un qui génère de nouvelles affaires, quelqu'un qui gère les demandes entrantes, quelqu'un qui gère les comptes existants, ou un mélange des trois. L'annonce d'emploi mentionne tout cela. Le candidat retenu est ensuite jugé, discrètement et sans cohérence, selon la version que le fondateur avait en tête — qui change selon ce qui le frustre cette semaine-là.

Un poste sans forme fixe ne peut être recruté avec précision, managé équitablement, ni mesuré honnêtement. Cette seule lacune explique une large part des échecs ensuite imputés à l'individu.

Dans de nombreuses entreprises dirigées par leur fondateur, celui-ci a construit personnellement chaque relation client et est, naturellement, la personne en qui les clients ont confiance. Mais si chaque affaire d'une certaine taille repasse encore par le fondateur pour la conversation finale, le commercial recruté devient fonctionnellement un assistant plutôt qu'un vendeur — et sera jugé sur des chiffres qu'il n'a jamais eu l'autorité réelle d'influencer.

On ne peut pas tenir quelqu'un responsable d'un chiffre tout en prenant soi-même chaque décision qui le détermine.

Un fondateur qui vend instinctivement depuis des années ne peut souvent pas expliquer ce qu'il fait réellement — comment il qualifie une demande, quand il relance, comment il traite les objections, ce qui le fait abandonner une affaire. Sans que cela soit rendu explicite, un nouveau recrutement doit reconstruire des années d'intuition à partir de rien, tout en étant généralement attendu sur un chiffre dès le premier mois.

Si personne n'a convenu, par écrit, de ce à quoi ressemble le succès au mois trois par rapport au mois neuf, le jugement devient rétrospectif et souvent injuste — un recrutement est jugé en échec sur la base d'un ressenti plutôt que d'une mesure convenue. Cette ambiguïté est corrosive des deux côtés : le fondateur se sent discrètement déçu, et le recrutement n'a aucune idée claire de s'il répond ou non aux attentes.

Parfois, le recrutement n'est réellement pas en cause — les prix ne sont plus compétitifs, les délais se sont allongés, ou le marché a évolué sans que l'offre n'ait été mise à jour. Un nouveau commercial expose cela rapidement, car il ne dispose pas du capital relationnel qui compensait auparavant ce problème, et l'entreprise conclut parfois que le recrutement est faible plutôt que l'offre a besoin d'attention.

Certains commerciaux sont recrutés en comprenant que l'entreprise génère un fort intérêt entrant, et découvrent en arrivant que le pipeline qu'on leur a montré était aspirationnel, ou que le flux de leads dépend d'une activité marketing qui n'a en réalité pas lieu. Un profil « chasseur » déposé dans une entreprise sans réel flux entrant passera ses premiers mois à créer de la demande à partir de rien — un poste bien différent de celui pour lequel il a été recruté.

Un premier commercial recruté dans une entreprise dirigée par son fondateur rejoint rarement une entreprise disposant d'une induction structurée, d'un CRM que quelqu'un entretient réellement, ou de règles de prix documentées. Les fondateurs qui n'ont jamais managé de commercial auparavant supposent souvent qu'une personne compétente saura se débrouiller — mais comprendre la façon informelle et non documentée dont une entreprise fonctionne réellement prend des mois, et chacun de ces mois ressemble, de l'extérieur, à de la sous-performance.

Une structure de commission construite autour du mauvais indicateur — le chiffre d'affaires brut plutôt que la marge, par exemple, ou les affaires courtes plutôt que les comptes de long terme dont l'entreprise a réellement besoin — produira exactement le comportement qu'elle récompense. Si ce comportement ne correspond pas à ce que le fondateur voulait réellement, c'est le recrutement qui se retrouve blâmé pour avoir optimisé l'incitation qu'on lui a donnée.

Demandez honnêtement : le poste a-t-il été défini par écrit avant le recrutement ? Le recrutement a-t-il une autorité réelle sur les affaires sur lesquelles il est jugé ? Existe-t-il un processus, même rudimentaire, antérieur à son arrivée ? Les critères de succès ont-ils été convenus avant son arrivée ? Si la réponse est majoritairement non, l'explication structurelle fait l'essentiel du travail — et un deuxième recrutement dans la même structure produira probablement un résultat similaire.

• —Définir le poste par écrit avant de recruter à nouveau : ce qu'il possède, ce qu'il ne possède pas, et comment le succès est mesuré.
• —Décider explicitement quelles affaires et décisions relèvent réellement de l'autorité du recrutement.
• —Écrire votre processus de vente existant, même approximativement, avant d'attendre que quelqu'un d'autre le fasse tourner.
• —Vérifier que les prix, les délais et l'offre ne travaillent pas discrètement contre quiconque vend.
• —Établir un premier 90 jours structuré plutôt que de supposer qu'une personne compétente s'en sortira seule.

Si vous avez déjà traversé ce cycle plus d'une fois, il est peu probable qu'une troisième tentative avec le même processus se résolve d'elle-même. C'est généralement le moment de faire examiner correctement le poste, le processus et le brief de recrutement avant de recruter à nouveau, plutôt que de répéter la même structure en espérant que la prochaine personne sera simplement meilleure.