Je n'ai plus le temps de faire de la vente. Quelles sont mes options ?

Avant de choisir une option, séparez les deux problèmes que l'on confond sous l'étiquette « pas le temps de vendre ». Le premier, c'est que vous seul pouvez entretenir les relations et signer les affaires. Le second, c'est que personne dans l'entreprise ne fait le travail de fond, peu valorisant — prospection, relance des devis, suivi des renouvellements — parce que cela n'a jamais été le poste nommé de quelqu'un.

Ces deux problèmes appellent des solutions différentes. S'il s'agit du premier, il vous faut un plan de transmission des relations. S'il s'agit du second, vous n'avez peut-être rien à transmettre pour l'instant : il vous faut quelqu'un qui fasse enfin le travail que personne ne faisait correctement.

Cela ressemble à une non-réponse, mais mérite dix minutes d'honnêteté. Beaucoup de dirigeants qui disent n'avoir plus de temps pour la vente passent un nombre disproportionné d'heures sur des tâches opérationnelles qu'un manager, un meilleur système ou un petit changement de process supprimerait. Si une journée par semaine pouvait revenir depuis les opérations, cela change tout le calcul qui suit.

Ce n'est pas une raison d'éviter, à terme, de transmettre la vente. C'est une raison de vérifier que le temps manque réellement avant de s'engager dans une solution plus coûteuse.

Vous n'êtes pas obligé de tout transmettre d'un coup. Un responsable opérationnel ou un gestionnaire de comptes de confiance peut souvent prendre en charge dès maintenant la relance des devis, le suivi des renouvellements et l'administratif du CRM, libérant votre temps pour le nombre plus réduit d'échanges qui ont réellement besoin de vous : les nouvelles relations, les décisions de prix, et les comptes qui partiraient s'ils se sentaient déclassés.

Cela gagne du temps sans le risque d'une transmission complète menée trop vite. Cela vous apprend aussi quelque chose d'utile : si déléguer l'administratif libère assez de temps, le problème était une question de capacité, pas de structure.

Si l'entreprise a réellement besoin d'un pilotage commercial senior — quelqu'un qui fixe la stratégie, impose la discipline du pipeline et répond du chiffre — mais ne génère pas encore assez de chiffre d'affaires pour justifier un directeur commercial à temps plein, la direction commerciale à temps partagé comble ce vide. Un ou deux jours par semaine de compétence commerciale expérimentée, intégrée dans l'entreprise plutôt que conseillant de l'extérieur.

C'est généralement la bonne option quand la contrainte, c'est que vous êtes la seule tête commerciale stratégique de l'entreprise, et que celle-ci a dépassé le stade où « on embauchera quand on pourra se le permettre » est un plan raisonnable.

Un commercial ou un responsable des ventes en CDI est la bonne réponse quand il y a assez d'activité commerciale régulière pour remplir une semaine de travail complète, et assez de marge pour supporter un salaire, des charges et une période de montée en compétence avant que la personne soit pleinement productive. C'est le choix le plus courant, et aussi le plus souvent précipité — recruté dans l'urgence, sans définition claire de ce que le poste couvre réellement, ce qui explique pourquoi tant de premiers recrutements commerciaux échouent dans l'année.

Si vous choisissez cette voie, écrivez ce que le poste couvre avant d'écrire l'annonce. S'agit-il de nouveaux clients, de gestion de comptes, ou des deux ? À qui rendent-ils compte quand vous n'êtes pas disponible ? À quoi ressemble le succès au troisième mois, au sixième mois, à un an ?

Certaines parties de la vente peuvent raisonnablement rester en dehors de l'entreprise sans perte de qualité : prospection et prise de rendez-vous, étude de marché, ou développement commercial ponctuel sur un marché que vous n'avez jamais abordé. Cela vaut la peine d'être envisagé quand le manque, c'est de la capacité pour un travail défini, et non la responsabilité continue de toute la fonction commerciale.

C'est un mauvais substitut au pilotage. Externaliser la prospection ne règle pas le problème de l'absence de discipline sur le pipeline ou sur les décisions de prix — cela ajoute simplement plus d'activité brute à gérer, ce qui peut aggraver le problème de temps au lieu de le résoudre.

Répondez honnêtement à trois questions. D'abord, la contrainte, est-ce votre temps, ou le fait que vous seul pouvez tenir les relations ? Ensuite, y a-t-il assez d'activité soutenue pour justifier un salaire à temps plein, ou l'entreprise a-t-elle besoin d'une réflexion senior deux jours par semaine plutôt que d'une tête complète ? Enfin, l'entreprise peut-elle survivre à la période de montée en compétence qu'exige tout nouveau recrutement avant de générer du chiffre d'affaires ?

• —Si déléguer l'administratif seul libère assez de temps, commencez par là — c'est gratuit et rapide.
• —Si le manque est un pilotage stratégique sans volume à temps plein, la direction à temps partagé est généralement le meilleur calcul économique.
• —S'il y a réellement de quoi occuper un poste à temps plein, recrutez — mais définissez d'abord correctement le poste.
• —Si le besoin est une poussée définie et limitée dans le temps, externalisez précisément cette partie.

Listez toutes les tâches commerciales qui dépendent aujourd'hui de vous personnellement. Pour chacune, notez si elle exige votre relation spécifique, votre autorité spécifique, ou simplement l'attention de quelqu'un. La troisième catégorie peut bouger immédiatement. Les deux premières ont besoin d'un vrai plan de transmission, ce qui est un exercice différent du simple fait d'embaucher quelqu'un en espérant que cela fonctionne.

Si vous n'êtes pas encore sûr lequel de ces problèmes est le vôtre, la rubrique Aide commerciale pour dirigeants passe en revue les difficultés les plus courantes des ventes pilotées par le dirigeant et indique le bon point de départ pour chacune.