Comment construire une fonction commerciale à partir de zéro ?

C'est le raccourci le plus courant, et la source la plus fréquente d'un premier recrutement coûteux et décevant. Un dirigeant qui gagne des affaires personnellement depuis des années détient une quantité énorme de savoir non documenté — quelles questions qualifient réellement un prospect, quelles objections reviennent et comment elles se traitent, à quoi ressemble un bon client par opposition à un mauvais. Un nouveau commercial n'a rien de tout cela. Sans que ce soit écrit quelque part, il passe ses six premiers mois à le reconstituer lentement par essais et erreurs, à vos frais, pendant que le dirigeant observe et conclut que le recrutement n'était pas assez bon.

La solution n'est pas d'éviter de recruter. C'est d'écrire le process avant l'arrivée du recrutement, pour que le premier jour commence avec quelque chose à suivre plutôt qu'une page blanche et un objectif.

Avant tout, asseyez-vous et reconstituez honnêtement, pas de façon aspirationnelle, comment les affaires ont réellement été gagnées l'année dernière. D'où venait la demande ? Qu'avez-vous demandé avant de faire un devis ? Qu'est-ce qui a fait qu'un prospect convertissait et un autre disparaissait ? La plupart des dirigeants découvrent qu'ils ont déjà un process — il n'a simplement jamais été écrit, et il n'est pas cohérent d'une affaire à l'autre car il vit entièrement dans leur tête et s'adapte à la volée.

• —D'où viennent réellement les demandes, classées par volume et par qualité
• —Les questions posées tôt pour évaluer si un prospect est réel
• —Les informations nécessaires avant d'établir un devis
• —Les objections qui reviennent le plus souvent, et comment elles sont réellement traitées
• —Ce qui distingue un client dont on est content d'un client que l'on regrette

Volontairement simple. Un pipeline en cinq étapes — demande, qualifié, devis envoyé, en négociation, gagné ou perdu — suffit pour la plupart des PME qui partent de zéro. La tentation est de construire quelque chose de sophistiqué, avec notation automatisée et sous-étapes multiples, avant qu'une seule affaire n'y ait circulé. Résistez. Un process que personne ne suit parce qu'il est trop compliqué est pire que pas de process du tout, car il crée une apparence de structure sans la substance.

Cinq chiffres, suivis honnêtement même si les données du premier mois sont approximatives : combien de demandes sont entrées, combien ont été qualifiées comme réelles, combien ont reçu un devis, combien ont été gagnées, et combien de temps a duré tout le cycle. Vous n'avez pas besoin de logiciel pour commencer — un tableur mis à jour chaque semaine est entièrement suffisant à ce stade. Ce qui compte, c'est que les chiffres existent et soient regardés régulièrement, pas que l'outil soit impressionnant.

La disponibilité tient moins à la taille du chiffre d'affaires qu'à l'existence d'un volume de demandes prouvé et reproductible pour donner au nouveau recrutement quelque chose de réel sur quoi travailler. Recruter dans une entreprise qui n'a presque aucun intérêt entrant met la personne en échec sans qu'elle y soit pour rien — il n'y a rien à vendre. Un test raisonnable consiste à vérifier si le dirigeant, en appliquant le process documenté, refuse ou retarde actuellement des opportunités uniquement par manque de temps. C'est le signal que la capacité est réellement la contrainte, pas le process ou la demande.

Soyez précis plutôt que de recruter un « commercial » générique en espérant qu'il comprenne ce que cela signifie. Décidez si la priorité est de relancer les demandes existantes plus systématiquement que le dirigeant ne le gère actuellement, d'ouvrir de nouvelles conversations que personne n'a le temps de démarrer, ou les deux. Demander à un premier recrutement de faire tout ce que le dirigeant fait actuellement, sans aucune de ses relations, de son savoir ou de son autorité, est une tâche injuste.

Un premier commercial sans aucune structure de revue régulière a tendance à dériver, non par paresse mais parce que personne ne vérifie l'activité, seulement les résultats, une fois qu'ils sont là. Un court échange hebdomadaire — ce qui a avancé dans le pipeline, ce qui est bloqué, quelle aide est nécessaire — coûte trente minutes et évite six mois de sous-performance silencieuse. Cela n'a pas besoin d'être formel ni outillé.

• —Recruter un commercial avant d'avoir rien écrit, puis blâmer le recrutement quand il peine à reconstituer seul le process
• —Construire un CRM élaboré avant qu'une seule affaire n'ait été suivie dans un tableur
• —Fixer un objectif de chiffre d'affaires à un nouveau recrutement avant qu'un volume de demandes prouvé n'existe
• —Continuer à traiter personnellement chaque affaire importante ou intéressante, en laissant au recrutement uniquement les restes
• —Évaluer la performance uniquement sur le chiffre d'affaires, sans visibilité sur l'activité censée le produire

Une fois qu'une personne suit le process de façon fiable et que les chiffres sont fiables, l'étape suivante consiste généralement à décider si la croissance exige davantage du même rôle, un rôle différent tel que le développement commercial pur pour ouvrir de nouvelles conversations, ou un pilotage senior pour gérer sérieusement une petite équipe plutôt que le dirigeant continuant à la gérer de façon informelle. Cette décision est plus facile à prendre correctement une fois que de vraies données existent, plutôt que devinée dès le départ.

Beaucoup de cela — documenter le process existant, mettre en place un pipeline simple, définir le rôle du premier recrutement — peut réellement se faire en interne par un dirigeant prêt à y consacrer quelques journées concentrées plutôt qu'à le caser autour de tout le reste. L'aide extérieure trouve sa place quand le dirigeant ne trouve pas le temps de le faire correctement en menant l'entreprise, quand un premier recrutement a déjà échoué sans que personne comprenne pourquoi, ou quand l'entreprise a besoin de quelqu'un d'expérimenté pour gérer le nouveau recrutement au quotidien plutôt que d'ajouter cela à la charge du dirigeant. C'est plus proche de ce à quoi sert la direction commerciale à temps partagé qu'un diagnostic ponctuel.

Si vous n'êtes pas encore sûr lequel de ces problèmes est le vôtre, la rubrique Aide commerciale pour dirigeants présente les différents points de départ selon que le manque porte sur le process, les personnes ou la capacité de management.