Je déteste vendre : puis-je quand même développer mon entreprise B2B ?

Essayer de résoudre l'aversion pour la vente en travaillant sur votre relation à la vente — attitude, état d'esprit, confiance — traite le symptôme plutôt que la structure sous-jacente. La question plus utile est : qu'est-ce qui, dans cette entreprise, exige actuellement que moi, personnellement, j'aie une conversation commerciale que je ne veux pas avoir ? Répondez à cette question et vous découvrirez généralement que la vraie contrainte est bien plus étroite que « la vente » dans son ensemble.

Dans la plupart des entreprises B2B dirigées par leur fondateur, la réponse n'est pas « tout ». C'est un ensemble précis de moments — le premier appel avec un inconnu, demander directement la commande, relancer un devis resté sans réponse — que le fondateur se trouve faire personnellement, généralement parce que personne d'autre dans l'entreprise ne les fait actuellement du tout.

Il vaut la peine de bien séparer ces deux choses. Une aversion personnelle pour la vente concerne le ressenti que vous avez face à l'activité. Un problème de conception de l'entreprise concerne le fait que la croissance de votre entreprise n'a actuellement qu'une seule voie d'accès au marché : vous, personnellement, en train d'avoir une conversation. La plupart des fondateurs qui se décrivent comme détestant la vente ont en réalité les deux, mais un seul de ces problèmes se corrige réellement en changeant qui vend.

Le test est simple : si quelqu'un d'autre dans l'entreprise — un collègue, un recrutement, un partenaire extérieur — reprenait les moments précis que vous détestez, la croissance dépendrait-elle encore de votre volonté personnelle de vendre ? Si la réponse honnête est non, cela n'a jamais vraiment été une question de savoir si vous pouvez développer une entreprise B2B. C'était une question de savoir qui, précisément, faisait la vente.

Trois éléments remplacent généralement un fondateur qui se retire du rôle de vendeur principal, et ils peuvent être introduits séparément plutôt que tous à la fois. Un processus défini — ce qui se passe à chaque étape d'une conversation commerciale, pour que rien ne dépende du confort ou de la mémoire personnelle de quiconque. Une personne nommée, même à temps partiel, dont le poste inclut les activités précises que le fondateur évitait, comme relancer les devis ou établir le premier contact avec les nouvelles demandes. Et une règle de routage pour savoir quelles conversations ont encore réellement besoin du fondateur, et lesquelles non.

• —Un processus écrit de qualification, de chiffrage et de relance qui ne dépend de la mémoire ou de l'humeur de personne un jour donné.
• —Une personne nommée, même à temps partiel ou fractionné, dont les responsabilités incluent les activités précises que le fondateur évite actuellement.
• —Une règle claire sur les conversations qui exigent réellement le fondateur — généralement les discussions tardives, à forte valeur ou techniques — et celles qui ne le nécessitent pas.
• —Un moyen simple de vérifier que le processus est réellement suivi, car un processus que personne ne contrôle revient discrètement à qui est le plus à l'aise pour l'ignorer.

Il serait malhonnête de suggérer qu'un fondateur qui déteste vendre peut s'en retirer entièrement et attendre le même résultat. Dans la plupart des entreprises B2B, surtout au début, un petit nombre de relations et de conversations pèsent de façon disproportionnée, et la crédibilité personnelle du fondateur dans ces moments précis est réellement difficile à remplacer par quelqu'un d'autre.

L'objectif réaliste n'est pas zéro implication. C'est une implication limitée aux conversations qui ont réellement besoin de vous, le reste de l'entreprise ne dépendant plus de votre volonté personnelle de décrocher le téléphone.

Les entreprises où le fondateur déteste vendre et où rien n'a été fait pour la structure autour de cela suivent généralement un schéma reconnaissable : une croissance par à-coups, généralement liée à des périodes où le fondateur se force malgré l'inconfort pendant quelques semaines, suivies de périodes plus calmes où d'autres priorités prennent le dessus et où l'activité commerciale s'arrête discrètement. Le chiffre d'affaires suit bien plus l'humeur et la charge de travail du fondateur que la taille réelle de l'opportunité de marché.

Cela vaut la peine d'être nommé clairement, car cela est souvent pris à tort pour un problème de marché — « la demande a ralenti » — alors qu'il s'agit réellement d'un problème d'activité causé par une croissance qui dépend entièrement de la tolérance d'une seule personne pour quelque chose qu'elle trouve désagréable.

Si vous n'êtes pas encore certain de savoir s'il s'agit d'une aversion pour l'activité ou d'un véritable manque de compétence, la rubrique Sales Help for Founders & Business Owners traite la question voisine, plus pratique, de ce qu'un fondateur qui n'est naturellement pas doué pour la vente devrait réellement faire au quotidien.

Un Commercial Growth Sprint est une façon structurée et à prix fixe de travailler exactement cette décision — ce qui doit s'éloigner du fondateur, dans quel ordre, et ce qu'il faut réellement pour le remplacer — avant de s'engager dans un recrutement permanent ou de supposer qu'un investissement extérieur est la seule réponse.