Pilotage du pipeline
De combien de prospects avons-nous vraiment besoin pour atteindre notre objectif de l'an prochain ?
En partant de votre objectif de chiffre d'affaires, du panier moyen et du taux de transformation, un simple calcul révèle le volume d'opportunités qu'il faut réellement faire entrer dans le pipeline.
En bref
Divisez votre objectif de chiffre d'affaires par votre panier moyen pour obtenir le nombre de commandes nécessaires, divisez ce chiffre par votre taux de transformation pour obtenir le nombre d'opportunités qualifiées à faire entrer dans le pipeline, puis vérifiez si ce volume est atteignable compte tenu de la durée de votre cycle de vente et du temps de prospection réellement disponible. Si le nombre d'opportunités mensuelles obtenu dépasse largement ce que produit votre activité actuelle, c'est l'objectif, le taux de transformation ou la capacité de prospection qu'il faut revoir — pas seulement l'effort.
La plupart des objectifs de chiffre d'affaires se fixent comme un chiffre unique — croître d'un certain montant, atteindre un certain total — sans que personne ne remonte jusqu'à ce qui doit réellement se produire dans le pipeline pour y arriver. Résultat : l'équipe commerciale devine si son activité actuelle est proche du compte, et le découvre en général trop tard dans l'année.
Voici un exercice de remontée à partir de vos propres chiffres : panier moyen, taux de transformation et durée typique d'un cycle de vente. Ce n'est pas une formule empruntée à un référentiel sectoriel — ces référentiels varient trop d'une entreprise à l'autre pour être utiles — c'est de l'arithmétique appliquée à des données que vous avez déjà ou pouvez trouver rapidement.
Partir du chiffre que vous devez réellement atteindre
Prenez l'objectif de chiffre d'affaires de l'année et, si utile, séparez-le entre nouvelles affaires et affaires récurrentes, car les deux demandent une activité de pipeline très différente. Cet article traite de la part liée aux nouvelles affaires, celle qui dépend du volume de prospection plutôt que des relations existantes.
Exemple chiffré : de l'objectif au nombre de commandes nécessaires
À titre d'exemple uniquement, avec des chiffres choisis pour illustrer la méthode : supposons qu'une entreprise ait besoin de 600 000 £ de nouvelles affaires l'an prochain, avec un panier moyen de 15 000 £ par nouveau client. Il lui faut donc 40 nouvelles commandes sur l'année (600 000 £ ÷ 15 000 £ = 40). Remplacez ce chiffre par votre panier moyen réel et le résultat change complètement — c'est la méthode qui compte, pas ce chiffre précis.
Du nombre de commandes au nombre d'opportunités nécessaires
Le nombre de commandes nécessaires ne devient utile qu'une fois divisé par votre taux de transformation réel — la proportion d'opportunités qualifiées qui se transforment en commande signée. Si vous ne connaissez pas ce chiffre, regardez les douze derniers mois d'opportunités réellement qualifiées (pas de simples demandes brutes) et comptez combien sont devenues des commandes. Pour poursuivre l'exemple : si cette entreprise gagne une opportunité qualifiée sur quatre, il lui faut 160 opportunités qualifiées sur l'année (40 ÷ 0,25 = 160) pour produire les 40 commandes.
Pourquoi le taux de transformation compte plus qu'on ne le pense
Le taux de transformation a un effet démesuré dans ce calcul car il s'agit d'une division, pas d'une soustraction. Dans l'exemple ci-dessus, faire passer le taux d'une opportunité sur quatre à une sur trois ferait chuter le nombre d'opportunités nécessaires de 160 à 120 — une réduction substantielle de l'effort de prospection pour le même objectif. Cela vaut la peine d'être dit clairement : parfois, la réponse à « combien de prospects supplémentaires nous faut-il » est sincèrement « aucun, si l'on corrige d'abord la conversion ».
Répartir les opportunités sur la durée du cycle de vente
Les 160 opportunités qualifiées de l'exemple ne sont pas nécessaires d'un seul coup — elles doivent entrer dans le pipeline à un rythme régulier pour que, compte tenu de la durée de votre cycle, elles se transforment en commandes réparties sur l'année plutôt que concentrées en décembre. Si le cycle typique de cette entreprise, de l'opportunité qualifiée à la commande signée, est de quatre mois, les opportunités entrées en janvier ne se concrétiseront que vers avril ou mai, et l'entreprise a besoin d'un flux mensuel régulier de nouvelles opportunités dès le premier mois, pas d'une précipitation au dernier trimestre.
À titre d'illustration approximative : 160 opportunités réparties sur douze mois représentent un peu plus de 13 nouvelles opportunités qualifiées par mois. Le caractère réaliste de ce chiffre dépend entièrement du nombre de prospects bruts qu'il faut actuellement à votre entreprise pour produire une opportunité qualifiée — l'étape suivante.
Des opportunités qualifiées aux prospects bruts
Tous les prospects contactés ne deviennent pas des opportunités qualifiées. Si votre entreprise qualifie aujourd'hui, disons, un contact sur cinq comme une vraie opportunité, alors 13 opportunités qualifiées par mois exigent environ 65 prospects contactés par mois pour tenir ce rythme — encore un chiffre propre à votre propre tunnel, pas une norme générale. C'est le chiffre à comparer à ce que produit réellement votre activité de prospection actuelle.
Où le plan tend à se casser
La plupart des entreprises qui font cet exercice honnêtement découvrent l'un de ces trois éléments : le taux de transformation supposé dans l'objectif était trop optimiste, le volume de prospection nécessaire dépasse largement ce que les ressources actuelles peuvent produire, ou le panier moyen utilisé dans l'objectif ne correspond pas à ce qui se vend réellement. Dans tous les cas, c'est l'objectif initial qu'il faut revoir — pas simplement demander à tout le monde de travailler plus fort.
Que faire si le volume nécessaire semble irréaliste
Si le calcul indique un besoin en opportunités qualifiées mensuelles supérieur à ce que votre activité ou vos effectifs actuels peuvent raisonnablement produire, il n'existe qu'un petit nombre d'options honnêtes : allonger le délai, augmenter la capacité de prospection, améliorer le taux de transformation pour avoir besoin de moins d'opportunités, ou augmenter le panier moyen par un meilleur ciblage ou une meilleure tarification. Tenter d'atteindre un chiffre irréaliste par le seul effort, sans agir sur l'un de ces leviers, est la raison la plus fréquente pour laquelle des objectifs sont manqués alors que tout le monde travaille dur.
Si vous n'êtes pas encore certain de la nature exacte de votre problème, la rubrique Sales Help for Founders & Business Owners traite les symptômes connexes — un pipeline qui semble chargé sans convertir, et comment lire les chiffres quand les ventes stagnent.
Questions fréquentes
Faut-il utiliser un référentiel sectoriel pour ce calcul ?
Non. Ces référentiels varient trop d'une entreprise à l'autre. Le calcul doit se faire à partir de votre panier moyen, votre taux de transformation et votre cycle de vente réels.
Que faire si nous ne connaissons pas notre taux de transformation ?
Reprenez les douze derniers mois d'opportunités réellement qualifiées et comptez combien sont devenues des commandes signées ; c'est votre taux réel de départ.
Le résultat du calcul montre un volume irréaliste, que faire en premier ?
Ne cherchez pas à travailler plus fort : ajustez l'un des quatre leviers — délai, capacité de prospection, taux de transformation, ou panier moyen.
Besoin d'aide pour transformer votre objectif en plan de prospection ?
Un diagnostic de croissance commerciale permet de valider vos hypothèses de taux de transformation et de capacité avant de vous engager sur un objectif.