国际销售团队招聘
国际销售招聘：先确定岗位，再谈人选
在新市场，招聘的难点不在于找人，而在于判断现在究竟需要哪个岗位、什么时候招、人应该在哪里。
大多数招聘公司按岗位描述去填补空缺。在国际市场，这个顺序往往是反的：真正昂贵的错误，通常不是选错了人，而是在错误的时点招了一个错误的岗位。
在尚未形成经过验证的销售渠道之前就招聘国家经理，是国际化扩张中代价最高的错误之一。同样代价高昂的是，因为没有人敢迈出招聘这一步，而让一个市场多年无人主导。
因此，招聘只有放在已明确的商业战略背景下才有意义。以下是需要按顺序回答的几个问题。
一、这个市场现在需要哪个商业岗位
- 国家经理：对新市场承担最终责任，通常是当地的首位雇员。
- 销售总监：主导现有或正在成长的国际销售团队。
- 业务拓展经理：专注于特定市场的新客户、经销商或规格认定。
- 技术销售：能够向买家或规格认定方讲解产品本身的销售人员。
- 首位本地人员：新市场的第一位雇员，往往需要兼顾以上多种角色。
二、自有人员，还是经销商或代理商
在着手招聘之前，还有一个逻辑上更前置的问题：自有人员是正确的选择，还是本地经销商或代理商在当前阶段是更好的起点？这一选择不仅决定成本，也决定多快能看到真实的营收。
当产品需要经销商无法提供的讲解，或规格认定工作需要直接的现场存在时，自有资源才通常是正确答案。
三、什么时候招：过早与过晚的代价
在营业额仍为零的市场聘请资历过高的角色，意味着承担高额固定成本，却缺少可供落地的商机管道；而在已经需要与战略客户或渠道伙伴进行复杂谈判时才补位，则会在最关键的阶段拖慢增长。
兼职或临时的销售总监角色，常常是先行验证市场、并弄清首位正式聘用真正需要什么画像的方式。
四、人应该在哪里：驻地与市场路径的匹配
岗位的驻地应当服从市场路径：以项目和规格认定为主的销售需要贴近工地与设计方；以经销商为主的市场路径，则可能更需要一个能覆盖多国的区域岗位，而不是每国一人。
五、按成果而不是按简历筛选
岗位画像应依据商业目标构建，而不是套用标准招聘文案。候选人的评估标准，是他们在前六到十二个月内真正需要交付的成果：赢得第一个经销商、拿下第一次规格认定，或重新激活一个现有团队。
面试由曾亲自担任过该角色的人主持，正是那些在简历上看起来不错的候选人，与真正能够打开市场的候选人之间的区别所在。
常见问题
在开始招聘之前，我们是否需要已有明确战略？
基本是的。若没有明确的商业战略，岗位画像只能是猜测，招错人、招错时机的风险就会很高。在需要的情况下，可以先协助明确这一战略。
Evans Sales Consultancy是通用招聘公司吗？
不是。招聘范围仅限于落实国际销售战略的商业岗位：国家经理、销售总监、业务拓展经理、技术销售，以及新市场的首位本地人员。
如果我们还在犹豫自有资源还是经销商，怎么办？
这正是首先要探讨的问题。选择取决于利润率、产品所需的讲解程度，以及需要多快建立市场存在感——而非对某一方案的偏好。