फाउंडर-लेड बिज़नेस में सेल्स हायर फेल क्यों होते हैं?

कई फाउंडर-लेड बिज़नेस "एक सेल्सपर्सन" हायर करते हैं बिना यह तय किए कि इसका मतलब नया बिज़नेस लाने वाला कोई है, इनबाउंड इन्क्वायरी संभालने वाला कोई है, मौजूदा कस्टमर को अकाउंट-मैनेज करने वाला कोई है, या इन तीनों का कोई मिश्रण। जॉब विज्ञापन में यह सब लिखा होता है। चुने गए उम्मीदवार को फिर चुपचाप और असंगत तरीके से उसी वर्ज़न पर आंका जाता है जो उस हफ्ते फाउंडर को परेशान कर रहा था।

बिना किसी तय शेप वाला रोल न सही से भर्ती के लिए इस्तेमाल हो सकता है, न निष्पक्ष तरीके से मैनेज हो सकता है, न ईमानदारी से मापा जा सकता है। यह एक अकेली खामी बाद में व्यक्ति पर मढ़ी जाने वाली ज़्यादातर नाकामियों को समझाती है।

कई फाउंडर-लेड बिज़नेस में फाउंडर ने हर कस्टमर रिश्ता खुद बनाया है और स्वाभाविक रूप से वही व्यक्ति है जिस पर कस्टमर भरोसा करते हैं। लेकिन अगर हर आकार की डील अंतिम बातचीत के लिए फाउंडर के पास वापस जाती है, तो सेल्स हायर व्यावहारिक रूप से एक असिस्टेंट है, सेल्सपर्सन नहीं — और उसे उन नंबरों पर आंका जाएगा जिन्हें प्रभावित करने का असली अधिकार उसे कभी दिया ही नहीं गया।

आप किसी को एक नंबर के लिए जवाबदेह नहीं ठहरा सकते और साथ ही वह हर फैसला भी खुद ले सकते जो उस नंबर को तय करता है।

जो फाउंडर सालों से सहज ढंग से बेचता आया है वह अक्सर यह बता ही नहीं पाता कि वह असल में करता क्या है — इन्क्वायरी को कैसे क्वालिफाई करता है, कब फॉलो-अप करता है, आपत्तियों को कैसे संभालता है, किन वजहों से किसी डील से पीछे हटता है। इसे साफ किए बिना, नई हायर को सालों की इंट्यूशन को शून्य से दोबारा बनाना पड़ता है, वह भी अक्सर पहले महीने से नंबर हिट करने की उम्मीद के साथ।

अगर लिखित रूप में यह तय नहीं हुआ कि तीसरे महीने बनाम नौवें महीने में "अच्छा" कैसा दिखता है, तो आंकलन बाद में और अक्सर अनुचित तरीके से होता है — एक हायर को महसूस के आधार पर नाकाम माना जाता है, किसी सहमत पैमाने पर नहीं। यह अस्पष्टता दोनों तरफ नुकसानदेह है: फाउंडर को चुपचाप निराशा महसूस होती है, और हायर को यह साफ अंदाज़ा ही नहीं होता कि वह उम्मीदों पर खरा उतर भी रहा है या नहीं।

कभी-कभी हायर सच में समस्या नहीं होती — प्राइसिंग प्रतिस्पर्धी नहीं रही, लीड टाइम खिसक गया है, या मार्केट बदल गया है और किसी ने ऑफर अपडेट नहीं किया। नया सेल्सपर्सन इसे जल्दी उजागर कर देता है, क्योंकि उसके पास वह रिश्तों की पूंजी नहीं होती जो पहले इसे ढांप रही थी, और बिज़नेस कभी-कभी यह मान लेता है कि हायर कमज़ोर है, न कि यह कि प्रपोज़िशन पर ध्यान देना ज़रूरी है।

कुछ सेल्स हायर इस समझ के साथ भर्ती किए जाते हैं कि बिज़नेस में मज़बूत इनबाउंड इंटरेस्ट आता है, और आने पर पता चलता है कि जो पाइपलाइन उन्हें दिखाई गई थी वह उम्मीद-आधारित थी, या लीड फ्लो उस मार्केटिंग एक्टिविटी पर निर्भर है जो असल में हो ही नहीं रही। एक hunter-type हायर को ऐसे बिज़नेस में उतारना जहां असली इनबाउंड है ही नहीं, उन्हें अपने पहले कुछ महीने मांग को शून्य से बनाने में लगाने पड़ते हैं — यह उस काम से पूरी तरह अलग है जिसके लिए उन्हें भर्ती किया गया था।

फाउंडर-लेड बिज़नेस में पहली सेल्स हायर शायद ही किसी संरचित इंडक्शन, किसी सच में इस्तेमाल होने वाले CRM, या दस्तावेज़ित प्राइसिंग नियमों वाले बिज़नेस में शामिल हो रही होती है। जिन फाउंडरों ने पहले कभी सेल्सपर्सन मैनेज नहीं किया, वे अक्सर मान लेते हैं कि एक सक्षम व्यक्ति खुद ही सब समझ लेगा — लेकिन बिज़नेस के अनौपचारिक, अलिखित तरीके को समझने में महीनों लगते हैं, और बाहर से हर महीना underperformance जैसा दिखता है।

एक ऐसा कमीशन स्ट्रक्चर जो गलत चीज़ के इर्द-गिर्द बना हो — जैसे मार्जिन की जगह सिर्फ टर्नओवर, या उन लंबे अकाउंट की जगह छोटी डील जिनकी बिज़नेस को असल में ज़रूरत है — ठीक वही व्यवहार पैदा करता है जिसे वह इनाम देता है। अगर यह व्यवहार फाउंडर की असली मंशा से मेल नहीं खाता, तो हायर को उस इंसेंटिव को ऑप्टिमाइज़ करने के लिए दोषी ठहराया जाता है जो उसे दिया ही गया था।

ईमानदारी से पूछें: क्या भर्ती से पहले रोल लिखित रूप में परिभाषित था? क्या हायर को उन डील पर असली अधिकार है जिन पर उसे आंका जा रहा है? क्या उनसे पहले से कोई प्रोसेस, चाहे मोटा-मोटा ही सही, मौजूद है? क्या सफलता के पैमाने उनके आने से पहले तय किए गए थे? अगर इनमें से ज़्यादातर का जवाब "नहीं" है, तो ज़्यादातर काम स्ट्रक्चरल वजह ही कर रही है — और उसी ढांचे में दूसरी हायरिंग भी शायद वैसा ही नतीजा देगी।

• —अगली हायरिंग से पहले लिखित रूप में रोल परिभाषित करें: वह क्या ओन करता है, क्या नहीं, और सफलता कैसे मापी जाएगी।
• —साफ तौर पर तय करें कि हायर को किन डील और फैसलों पर असली अधिकार है।
• —अपना मौजूदा सेल्स प्रोसेस, भले ही मोटे तौर पर, लिख लें इससे पहले कि किसी और से उसे चलाने की उम्मीद करें।
• —जांचें कि प्राइसिंग, लीड टाइम और प्रपोज़िशन चुपचाप बेचने वाले के खिलाफ काम तो नहीं कर रहे।
• —एक संरचित पहले 90 दिनों की योजना बनाएं, यह मान लेने के बजाय कि एक सक्षम व्यक्ति खुद समझ लेगा।

अगर आप इस चक्र से एक से ज़्यादा बार गुज़र चुके हैं, तो यह पैटर्न तीसरी कोशिश से अपने आप सुलझने की संभावना कम है। यही वह मोड़ है जब अगली हायरिंग से पहले रोल, प्रोसेस और भर्ती ब्रीफ को ठीक से जांचना समझदारी है, बजाय उसी ढांचे को दोहराते हुए यह उम्मीद करने के कि अगला व्यक्ति बस बेहतर निकलेगा।