销售问题与创始人主导型增长
业主经营型企业每年应该给销售留多少预算？
没有一个放之四海而皆准的销售预算比例，唯一诚实的做法，是从你真正需要的增长倒推出属于自己的数字。
简单来说
没有一个可靠的、放之四海而皆准的销售预算占营收比例——任何脱离你自身数字给出的自信数字，都值得多留个心眼。正确的做法是从你想要增加的营收、你的平均订单金额和现实的成交率倒推出需要多少销售活动量，再为产生这些活动量所需的人、工具和时间定价。得出的结果是一个属于你自己企业的数字，而不是从别人那里借来的基准。
- 从想要增加的营收倒推需要多少笔订单
- 结合平均订单金额和真实成交率，算出需要多少合格商机
- 为产生这些商机所需的人、工具和时间定价
业主问这个问题时，往往希望得到一个基准——同行业其他企业据说在销售上花掉营收的百分之多少。要对那些在不了解你企业情况下就自信给出一个数字的人保持警惕；这里没有一个可靠、通用的数字，因为销售成本取决于销售周期长短、订单金额大小，以及企业距离想要的营收有多远，而这些在不同行业里根本不是标准化的。
真正有用的是一套算法，让你可以用自己的数字，倒推出属于自己企业的预算。这正是这篇文章要说明的，其中用到的算术只是用来说明方法，而不是拿来当数据引用。
为什么没有一个统一的比例
一家销售五十万英镑定制安装项目、销售周期长达九个月的企业，和一家销售两千英镑订阅服务、周期只有两周的企业，哪怕营收完全一样，成本结构也完全不同。市面上流传的那些行业基准——比如“营收的百分之八用于销售”——是把销售模式天差地别的企业平均在了一起，这让这个平均数对任何一家具体企业来说几乎没有意义。
预算真正应该从什么倒推出来
与其从一个比例出发，不如从你想要的结果出发，反过来沿着你实际赢得业务的机制倒推。构成要素是：你想要达成的新增营收、平均订单金额、在合格商机上现实的成交率，以及产生足够合格商机所需要投入的人和活动的成本。
一个用来说明方法的示例
假设一家企业明年想要新增三十万英镑营收。它的平均订单金额是一万五千英镑，根据自己历史数据（而不是假设的行业比例），大约每四个合格商机能成交一单。这意味着大约需要二十笔订单，也就是说全年需要产生并认真筛选出大约八十个合格商机。这只是用来说明算法的示例数字，不是可以照搬的基准——这些数字只有在换成你自己的真实数字之后才有意义。
用你自己的数字
把上面的三十万英镑、一万五千英镑订单金额和四分之一的成交率，换成你自己的历史真实数字。如果你不知道自己真实的成交率是多少，这一点值得在编制任何预算之前先搞清楚——凭猜测算出来的预算,本身就建立在猜测之上。
产生这些商机需要花多少钱
一旦大致知道需要多少合格商机，预算问题就变得具体：产生并认真跟进这个数量的商机，需要多少薪水、多少时间，以及多少市场推广或获客投入。如果一位销售人员在维护现有客户账户的同时，能真实地承担这个开发量，预算基本就是这个人的成本。如果现有人手明显承担不了，预算就要反映出需要新招一个人，或者需要一定量的外部支持。
销售预算里还应该包含什么
- 人力成本：薪水、提成或奖金,以及国民保险、养老金这类真实的附加成本。
- 工具：如果还没有真正在用的CRM就要包含进去，再加上任何报价或方案制作软件。
- 时间：你自己花在管理、复盘商机和亲自成交大单上的时间——这是真实成本，只是没有发票罢了。
- 任何专门为销售漏斗服务的获客或市场推广支出，而不是泛泛的品牌宣传费用。
- 为任何新员工的爬坡期预留的缓冲——在这段时间里,产出会低于最终稳定水平。
业主编制销售预算时最常犯的错误
把薪水算进去了，却忘了爬坡成本——新人熟悉业务、还没能产出完整商机量的那几个月。更完整的预算，会考虑到前一两个季度产出偏低的现实，而不是假设从入职第一天起就是满产状态，这也是判断第一位销售早期表现时值得关注的一项纪律。
什么时候该把预算投向外部支持而不是招人
如果缺口是战略层面的——决定优先进入哪些市场、重新梳理定价、搭建一份真正的商业计划——而不是单纯需要更多活动量，全职招聘未必是花这笔预算最有效的方式。兼职商业领导力可以按月里固定的天数交付战略层面的思考，这在完成这类战略工作期间，往往是比全职薪水更小、更灵活的投入。
如果还不确定自己面对的到底是哪一类问题，可以先到“业主与创始人销售帮助”专栏，看看不同起点分别对应哪种情况。
常见问题
参考同行在销售上的支出有没有用？
只有在能拿到订单金额和销售周期真正可比、且经过核实的同行数据时才有用，而这在实际中很少见。多数情况下，用自己的数字算出这个预算，比追一个根本没法验证的对比更可靠。
市场推广支出应该算进销售预算吗？
只有直接为销售漏斗输送商机的那部分推广支出才应该算进去，比如带来询盘的精准获客活动。泛泛的品牌宣传支出通常应该单独核算，因为它服务的目标不一样，也很难直接归因到具体的成交上。
如果我不知道自己真实的成交率怎么办？
先花时间从CRM或哪怕是手工记录里，把最近的询盘、报价和成交数据整理出来，建立一个真实的基线。用猜测的成交率去编预算，风险很高，也是很多预算超支或不足的根源。
销售预算应该一年只定一次吗？
定一次作为基准，但值得每个季度对照实际的询盘量、成交率和订单金额复核一次。如果这些数字和假设出现明显偏差，预算也应该相应调整，而不是死守年初的数字。
新招一位销售人员，爬坡期应该预留多久？
通常是一到两个季度，具体取决于你的销售周期长度和产品复杂程度。在这段时间里预留出较低的产出预期，比假设从第一天起就是满产状态更现实。