低成本开发提效
不组建庞大销售团队,怎样增加新业务开发活动?
大多数企业遇到的不是人手问题,而是活动量问题。一个规模小、目标精准、执行稳定的团队,通常胜过一支只是漫无目的广撒网的大团队。
简要回答
不靠增加人手也能提升新业务开发活动,方法是把这件事变成一个有明确归属、有考核指标的岗位职责,而不是每个人有空的时候顺手做一下的事;用一份界定清晰、有优先级的目标客户名单来开展工作,而不是漫无目的地开发;并利用真实的触发信号——扩张、续约、已知的痛点——让主动联系显得贴切,而不是随机骚扰。大多数企业在考虑招人之前,完全可以用现有的人力大幅提升有意的开发活动量。
当新业务感觉不够多时,本能反应是招人——再招一名销售、一名商务拓展专员,专门负责'去多找一些机会'。这是一种代价不小的方式,去发现真正的制约因素其实从来都不是人手。
在大多数中小企业里,真正的限制因素是没有人有专门、被保护起来的时间,针对一份明确的名单持续做新业务开发,并且能追踪这件事到底有没有真的在发生。把这一点解决了,一个小团队产出的成果,就能超过一支没有这套机制的大团队。
新业务开发活动为什么一开始就会枯竭?
在创始人主导和技术导向的企业里,新业务开发通常是每个人的事,因此也就成了没人的事。订单饱满时,开发工作会因为交付更紧急而停下来;订单变少时,开发工作又重启得太晚,已经影响不到当季的业绩。这项工作从来没有被真正保护起来——它只是被排在最后、有空才做的事。
在同样的结构下招一个人进来,往往只是多了一个人去做那件被排在最后的事,依然没有被保护起来,依然要和交付工作抢注意力。
'更多活动'在实际操作中到底意味着什么?
它意味着每周都有一个可以被量化的、有针对性的新业务动作数量——电话、约到的会面、发给具体目标客户的相关信息——而不是一种笼统的'留意一下机会'的状态。如果现在没人能告诉你上周这个数字是多少,这就是第一个可以马上补上的缺口,而且不花钱。
没有被计数的活动往往不会持续发生,因为在忙碌的一周里,跳过它并没有什么看得见的代价。
需要更大的团队,还是一份更小、更精准的目标名单?
一个常见的错误是在该收窄的时候反而扩大范围。追逐每一个看似有可能的潜在客户,会把一个小团队摊得过薄,产出的联系又低质又通用。一份真正匹配的目标客户名单——按规模、行业、现有关系或某个具体触发信号来界定——能让一个小团队的联系有足够的相关性,得到回应。
二十个精心挑选、有话可说的目标客户,通常会跑赢两百个用模板联系过的泛泛名单。
商业触发信号如何改变这一切?
当主动联系的时机对上一件真实的事情时,效果完全不同:一个合同续约日期、一个已知的产能瓶颈、一次高层人事变动、一项影响该行业的监管变化。这就是'看看你们有没有什么需要'和'我注意到你们春天大概要续约X,提前聊聊怎么样?'之间的差别。后者能让忙碌的人回复,前者会被无视。
针对已知或可能的触发信号建立一份精简的目标名单,可以由内部凭时间和纪律来完成,也正是Opportunity Engine这样的结构化目标账户方案在更大规模上要做的事。
如果不是新招一个人,应该由谁来负责?
企业里已经有的某个人,需要每周有一段被保护起来、不受交付工作打扰的固定时间,并对一个具体的数字负责。在很多小企业里,这个人就是创始人本身,短期内可行,但会把增长的天花板锁定在一个人的日程表大小上。中期目标应该是把这件事转交给另一个有时间、有职责范围可以真正负责这件事的人——不一定是招一个大岗位,有时只是重新调整某个现有角色,或增加一个兼职岗位。
不管由谁负责,这项工作都需要能扛得住繁忙的交付周,这意味着它必须被真正保护起来,而不是一有客户来电就被第一个牺牲掉。
接下来30天该做什么?
- 根据真实契合度,而不是所有理论上可能买单的对象,建立一份20到50家的目标客户名单。
- 尽可能为这些目标客户中的每一个识别出已知或可能的触发信号。
- 给一个明确的负责人一段被保护的每周固定时间,以及一个具体要达成的活动指标。
- 连续追踪这个数字一个月,再决定是否真的需要更多人手。
什么时候招人才是真正对的答案?
一旦开发活动已经真正做到持续、有针对性、可衡量,而制约因素已经从'没人在做这件事'变成'一个人的体力做不出足够的量',这才是真正的产能问题——这时候往团队里加一个人才有意义,因为他要加入的是一套本来就已经跑得通的流程。
如果你还不确定自己遇到的具体是哪种问题,《创始人与企业主销售帮助》专栏梳理了导致管道薄弱的常见模式,可以帮你判断自己属于哪一种。
常见问题
小型B2B企业应该从多少个目标客户开始?
二十到五十个通常是一个人在兼顾其他职责的同时能真正管好的数量。一份经过认真研究、真正投入关注的短名单,胜过一份联系一次就被遗忘的长名单。
如果只有创始人懂销售,这套方法还能行得通吗?
可以,至少初期是这样。创始人可以先短期负责目标名单和被保护的开发时间,但这应该被当作一种临时结构——增长会一直被锁定在一个人的日程表大小上,直到这项工作交给别人或得到恰当的支持为止。
如果我们主要靠转介绍成长,冷开发还值得做吗?
值得认真试一试,而不是直接否定。只靠转介绍增长很舒适,但也很不可控——它取决于别人的决定。在转介绍之外增加一份适度、有针对性的新业务开发,能给你一个在转介绍放缓时真正可以主动拉动的杠杆。
如果我们的市场没有明确的触发事件(比如续约日期),什么才算触发信号?
触发信号可以比合同日期宽泛得多——一个相关岗位的新聘用、扩张到新场地、公开表态过某个你的产品能解决的问题,或者一个已知的季节性压力点。原则是一样的:让联系的时机对上一件真实的事情,而不是随意选个时间。
这和单纯多做一些市场营销有什么区别?
市场营销通常面向广泛受众,等待兴趣主动上门。这种方法是刻意收窄、主动出击的——识别具体的目标客户,直接联系他们。两者可以很好地配合,但解决的是不同的问题,不应该混为一谈。