Quantos prospects meu vendedor deve contatar?

Um vendedor que comercializa um produto de £2.000 com um ciclo de decisão de duas semanas para um mercado de dezenas de milhares de empresas deve realizar significativamente mais abordagens por dia do que um vendedor focado em projetos de capital de £150.000, com ciclo de nove meses, para um mercado de apenas quarenta contas nomeadas. Qualquer número aplicado a ambos está errado para pelo menos um deles, e geralmente para ambos.

A complexidade da venda também altera esse cenário. Uma venda transacional que um comprador pode aprovar sozinho exige volume. Já uma venda que envolve múltiplos stakeholders, avaliação técnica e a construção de um caso de negócio exige menos contatos, porém muito mais profundos e com uma pesquisa de conta consideravelmente maior para cada um deles.

Diversos fatores devem ser considerados ao calcular a carga horária de atividade de um vendedor:

• —Ticket médio — negócios menores geralmente precisam de um volume maior para atingir o mesmo resultado de receita.
• —Duração do ciclo de vendas — ciclos longos significam que a atividade de hoje financia a receita de meses depois, o que muda o ritmo da atividade.
• —Profundidade de pesquisa e personalização — uma abordagem genuinamente direcionada e bem pesquisada para poucas contas pode superar contatos genéricos de alto volume.
• —Definição do cargo — um vendedor que também fecha negócios, gerencia contas existentes e participa de reuniões de entrega tem muito menos tempo para prospecção do que um SDR dedicado.
• —Tamanho do mercado — em um mercado de apenas quarenta contas reais, metas de volume são inúteis; a restrição é a cobertura e a profundidade, não a quantidade.
• —Canais de comunicação — telefone, e-mail e LinkedIn possuem volumes realistas por hora e cadências apropriadas diferentes.
• —Suporte de leads de entrada (inbound) — uma função alimentada por leads de marketing precisa de um número de prospecção ativa diferente de quem começa com uma lista fria.

Esta é a distinção que a maioria das metas de atividade ignora completamente. Cinquenta contatos de baixa qualidade, sem pesquisa, que não produzem nada, não são mais valiosos do que quinze contatos bem direcionados e preparados que geram duas conversas reais. Um número que mede apenas volume recompensa o comportamento errado e pode desencorajar ativamente a preparação que torna o contato produtivo.

Uma métrica de atividade melhor conta os contatos que atendem a um padrão definido — a pessoa certa, em uma empresa que se encaixa no perfil do cliente, com uma base real para a abordagem — em vez de cada discagem feita ou e-mail enviado. Isso mantém a meta honesta e evita que ela seja batida apenas passando rápido pela lista errada.

Trabalhe de trás para frente a partir do resultado que a empresa precisa, e não para frente a partir de um hábito diário. Como um exemplo meramente ilustrativo: se a empresa precisa de quatro novos clientes por mês e, aproximadamente, uma em cada cinco conversas qualificadas se torna um cliente, isso significa que são necessárias cerca de vinte conversas qualificadas por mês.

Se cerca de um em cada dez contatos bem direcionados produz uma conversa qualificada, isso implica em cerca de duzentos contatos direcionados por mês, distribuídos pelo mix de canais que for realista — o que pode significar quarenta contatos por semana, e não duzentos amontoados nos últimos cinco dias do mês.

As proporções neste exemplo são apenas ilustrativas. Os números reais da sua empresa só surgirão após o rastreamento dos seus próprios dados por alguns meses. O que se transfere é o método (objetivo final -> conversão -> volume semanal), não os números específicos.

Uma meta de receita da empresa responde a «quanto precisamos vender». Esta questão é sobre a carga horária semanal realista de uma pessoa, após subtrair o tempo que ela genuinamente gasta com clientes existentes, administração, reuniões internas e suporte à entrega. Dois vendedores na mesma empresa podem ter números de atividade diferentes se seus territórios ou responsabilidades forem distintos.

O mais comum é importar um número de um contexto completamente diferente — como aplicar um benchmark de cold calling de software (SaaS) a uma venda de manufatura especializada — e tratar o descumprimento como um problema de disciplina. O segundo é medir apenas discagens ou envios, o que convida ao volume de baixa qualidade. O terceiro é definir um número e nunca revisá-lo conforme o mercado ou o produto mudam.

Acorde o resultado que o cargo precisa produzir, defina o que é um «contato qualificado» no seu mercado, rastreie contatos, conversas e resultados separadamente por alguns meses e, então, defina a expectativa de atividade com base no que esses números reais mostram. Revise isso trimestralmente, pois o tamanho do negócio e as responsabilidades do cargo mudam com o tempo.

Se você ainda não tem certeza de qual desses problemas está enfrentando, o hub de Ajuda em Vendas para Fundadores e Donos de Negócios apresenta o conjunto mais amplo de causas por trás de uma atividade de vendas fraca e onde você deve olhar primeiro.