Strategia & Crescita
Dovrei sviluppare i clienti esistenti o trovarne di nuovi?
La risposta giusta raramente è puramente l'una o l'altra. Dipende dalla concentrazione dei clienti, da quanto margine è rimasto negli account esistenti e dalla capacità di vendita effettiva.
In breve
Sviluppate prima gli account esistenti quando sono concentrati, sotto-penetrati e l'espansione è a basso rischio; date priorità ai nuovi clienti quando il rischio di concentrazione è già alto, gli account esistenti sono vicini alla saturazione o l'opportunità di mercato esterna è grande e raggiungibile. La maggior parte delle aziende B2B consolidate necessita di una divisione deliberata tra i due, stabilita in base alla concentrazione dei clienti, al margine dell'account e alla salute della pipeline.
Questa domanda sorge più spesso nel momento in cui conta di meno: quando l'azienda è sotto pressione per crescere e qualcuno dice «forse dovremmo solo vendere di più ai clienti che già abbiamo» mentre qualcun altro ribatte «dobbiamo smettere di fare affidamento sugli stessi venti account». Entrambi hanno solitamente ragione su un punto e torto sul quadro generale.
La risposta onesta è che la crescita degli account e le nuove attività non sono strategie in competizione: sono due diversi motori di entrate con economie, rischi e requisiti di capacità differenti. La giusta allocazione tra i due è una decisione strategica, non una preferenza personale.
Perché non esiste una singola risposta corretta?
La crescita degli account e lo sviluppo di nuove attività attingono alla stessa risorsa finita — il tempo di vendita — ma producono entrate in modi diversi, su tempi diversi e con rischi diversi. Trattare la questione come una scelta binaria significa solitamente che l'azienda sceglie per difetto quella che sembra più facile, quasi sempre la crescita degli account, perché le relazioni esistono già.
Quanto è concentrata la vostra base clienti oggi?
Sommate il fatturato dei vostri cinque clienti principali come quota del fatturato totale. Se questa concentrazione è alta — comunemente una manciata di account rappresenta oltre un terzo del fatturato — ogni sterlina aggiuntiva che spingete attraverso quegli stessi account aumenta il rischio che la perdita di un solo contratto danneggi seriamente l'azienda.
In questa situazione, un'ulteriore crescita dell'account non è «gratuita». Si tratta di scambiare la facilità a breve termine con la fragilità a lungo termine, e la questione della ricerca di nuovi clienti smette di essere opzionale.
Quanto margine di manovra è rimasto negli account esistenti?
La crescita dell'account ha senso solo dove c'è reale spazio bianco da riempire. Ciò significa: altre linee di prodotti o servizi che il cliente non acquista ancora da voi; altre divisioni, siti o responsabili del budget all'interno della stessa organizzazione che non avete mai approcciato; e una quota del portafoglio clienti che è ben al di sotto di quanto un cliente di quelle dimensioni potrebbe plausibilmente spendere.
- Modi semplici per controllare il margine: mappate ogni linea di prodotto che il cliente potrebbe acquistare; stimate la loro spesa totale indirizzabile nella vostra categoria; chiedete con chi altro nell'account non avete mai avuto una conversazione commerciale.
Cosa vi dice realmente la vostra pipeline di nuovi clienti?
Una pipeline di nuovi clienti sottile o imprevedibile viene spesso scambiata per la prova che la crescita degli account sia la scommessa più sicura. A volte è l'opposto: la pipeline è sottile perché nessuno ha svolto attività deliberata per mesi, non perché l'opportunità di mercato non esista.
Prima di concludere che i nuovi clienti sono difficili da trovare, controllate se qualcuno ci ha effettivamente provato in modo strutturato recentemente — con contatti mirati e un ritmo reale di attività — o se l'assenza di nuove attività è semplicemente l'assenza di impegno.
Avete la capacità di vendita per fare entrambe le cose?
La crescita degli account e lo sviluppo di nuovi clienti richiedono competenze e ritmi diversi. La crescita degli account premia la profondità della relazione, la pazienza e la pianificazione. La conquista di nuovi clienti premia la disciplina nella ricerca, la resilienza al rifiuto e la volontà di avere ripetutamente la stessa conversazione di qualificazione. Pochissimi venditori sono ugualmente bravi in entrambi.
Cosa dice il quadro dei rischi?
Il rischio agisce in due direzioni. Il rischio di concentrazione spinge verso i nuovi clienti. Ma l'attività verso nuovi clienti è anche a rischio più elevato nel senso che la maggior parte di essa non si converte. La crescita degli account con relazioni esistenti converte a un tasso sensibilmente più alto, perché la fiducia e lo storico degli acquisti esistono già.
Che aspetto ha una divisione deliberata?
Se avete un'alta concentrazione ma margine negli account: dividete equamente gli sforzi. Se avete un'alta concentrazione e gli account sono saturi: i nuovi clienti diventano la priorità assoluta. Se avete una bassa concentrazione e spazio negli account: date la priorità alla crescita degli account, è il fatturato più economico e a minor rischio.
Domande frequenti
Una divisione 50/50 tra crescita account e nuovi clienti è mai la risposta giusta?
Può esserlo, ma dovrebbe essere un rapporto deliberato basato sui vostri numeri di concentrazione e margine, non un default perché nessuno ha scelto. Funziona meglio quando il rischio di concentrazione è moderato e sia il margine degli account che l'opportunità di mercato sono reali.
Ogni quanto dovrei rivedere questa decisione?
Almeno annualmente e immediatamente dopo ogni cambiamento materiale, come la perdita di un account principale o l'ingresso di un concorrente nel vostro mercato principale.
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