Warum bringt mein Vertriebsmitarbeiter nicht genug Geschäft?

Eine Vertriebsperson kann nur die Chancen umsetzen, die sie erreichen. Generiert das Unternehmen die meisten Anfragen über das persönliche Netzwerk des Inhabers, über Empfehlungen oder langjährige Beziehungen, startet eine neue Einstellung ohne dieses Netzwerk quasi bei null — und keine Fähigkeit gleicht kurzfristig eine leere Pipeline aus.

Stellen Sie die direkte Frage: Wie viele wirklich neuen, qualifizierten Chancen wurden dieser Person im letzten Quartal übergeben oder von ihr selbst generiert? Ist die ehrliche Antwort „sehr wenige“, muss das Leistungsgespräch erst nach der Behebung der Lead-Versorgung stattfinden, nicht davor.

Ziele werden in inhabergeführten Unternehmen oft von oben aus dem finanziellen Bedarf abgeleitet, statt bottom-up aus durchschnittlichem Auftragswert, Abschlussquote und Verkaufszyklus aufgebaut. Erfordert das Ziel rechnerisch mehr qualifizierte Gespräche, als Markt oder Lead-Zufuhr hergeben, ist das Ziel selbst das Problem — und würde fast jeden in dieser Rolle scheitern lassen.

Rechnen Sie ehrlich nach: Beträgt der durchschnittliche Auftragswert X und die Abschlussquote bei echt qualifizierten Chancen etwa eins zu vier, wie viele qualifizierte Gespräche verlangt das Ziel dann tatsächlich pro Monat? Vergleichen Sie das mit dem, was realistisch verfügbar ist. Passt es nicht zusammen, haben Sie Ihre Antwort.

Viele inhabergeführte Unternehmen haben nie formal festgelegt, wie ein Verkaufsprozess über „hilfsbereit sein und nachfassen“ hinaus aussieht. Der Inhaber hat jahrelang aus Instinkt, Beziehungen und tiefem Produktwissen verkauft — nichts davon lässt sich leicht an jemand Neues weitergeben, ohne es in etwas Lehrbares zu übersetzen: welche Qualifizierungsfragen gestellt werden, was ein gutes Angebot enthält, wann und wie nachgefasst wird, welche Einwände typischerweise kommen und wie sie üblicherweise behandelt werden.

Ohne das erfindet eine neue Vertriebsperson den Verkaufsprozess von Grund auf, während sie gleichzeitig Produkt, Markt und Kunden lernt. Sie an einem ungeschriebenen Standard zu messen, den nie jemand erklärt hat, ist kein fairer Test von Fähigkeit.

In vielen kleinen Unternehmen wird jemand nach der Einstellung in eine Vertriebsrolle weitgehend sich selbst überlassen. Es gibt keine regelmäßige Pipeline-Review, kein Zuhören bei Telefonaten, kein strukturiertes Feedback zu verlorenen Deals — nur eine Monatszahl, die entweder erreicht wurde oder nicht. Ohne diesen Rhythmus werden kleine, leistungsuntergrabende Gewohnheiten nie korrigiert, weil niemand nah genug an der Arbeit ist, um sie zu bemerken.

Sind Leads angemessen, das Ziel realistisch, der Prozess vorhanden und erklärt, gibt es regelmäßiges Coaching und Pipeline-Review — und die Ergebnisse bleiben dauerhaft hinter dem zurück, was ein vergleichbarer Kollege unter denselben Bedingungen erreicht, dann liegt die Antwort wahrscheinlich tatsächlich bei der Person. Das kann eine Fähigkeitslücke sein, die gezieltes Training schließt, eine Fehlpassung zwischen Stärken und Rollenanforderung, oder ein echtes Einsatzproblem.

Diese Unterscheidung ist wichtig für das weitere Vorgehen. Eine Fähigkeitslücke ist trainierbar. Eine Fehlpassung — etwa jemand mit starker Beziehungsstärke in einer Rolle, die vor allem kaltes Outbound-Prospecting verlangt — lässt sich oft besser durch einen Rollenwechsel lösen als durch mehr Training. Ein echtes Einsatzproblem ist ein direktes Führungsgespräch, ohne die Verzögerung, die Hoffen auf Besserung meist mit sich bringt.

• —Zählen Sie die im letzten Quartal wirklich qualifizierten Chancen, die dieser Person übergeben oder von ihr generiert wurden.
• —Rechnen Sie das Ziel aus echtem Auftragswert und realistischer Abschlussquote neu und vergleichen Sie es mit dem gesetzten Ziel.
• —Schreiben Sie den aktuellen Verkaufsprozess auf — dauert das mehr als fünf Minuten, weil er nie dokumentiert wurde, ist das selbst schon ein Befund.
• —Prüfen Sie die Pipeline-Reviews und Coaching-Termine des letzten Monats. Gab es keine, ist Führung als Ursache noch nicht ausgeschlossen.
• —Erst wenn die ersten vier Punkte wirklich in Ordnung sind, die Person mit einem Kollegen unter gleichen Bedingungen vergleichen.

Liegt es an Leads, generieren Sie mehr qualifizierte Aktivität — über Marketing, gezielte Outbound-Arbeit oder das Reaktivieren ruhender Konten — statt die empfangende Person zu ersetzen. Liegt es am Ziel, bauen Sie es aus echten Zahlen neu auf und passen Sie Erwartungen ehrlich an, auch gegenüber allen, die darüber entscheiden. Liegt es am Prozess, dokumentieren Sie, wie in Ihrem Unternehmen tatsächlich verkauft wird, und schulen Sie konsequent darauf. Liegt es an der Führung, bauen Sie einen einfachen wöchentlichen Rhythmus aus Pipeline-Review und Coaching auf, bevor Sie irgendetwas über die Person schlussfolgern.

Erst wenn diese vier Punkte wirklich angegangen wurden und die Leistung weiterhin zurückbleibt, ist es fair — gegenüber dem Unternehmen wie gegenüber der Person —, zu dem Schluss zu kommen, dass die Rolle nicht passt.