لماذا يفشل موظفو المبيعات في الشركات التي يديرها مالكها؟

كثير من الشركات التي يديرها مالكها توظّف "بائعاً" دون أن تقرر هل يعني ذلك شخصاً يجلب عملاء جدداً، أو شخصاً يدير الاستفسارات الواردة، أو شخصاً يدير حسابات العملاء الحاليين، أو مزيجاً من الثلاثة. الإعلان الوظيفي يذكرها جميعاً. ثم يُقيَّم المرشح الناجح، بهدوء وبتناقض، وفق النسخة التي كانت في ذهن المالك في تلك اللحظة، والتي تتغير حسب ما يزعجه في ذلك الأسبوع.

دور بلا شكل ثابت لا يمكن التوظيف له بدقة، ولا إدارته بعدالة، ولا قياسه بصدق. هذه الفجوة الوحيدة تفسّر جزءاً كبيراً من حالات الفشل التي يُلقى باللوم فيها لاحقاً على الفرد.

في كثير من الشركات التي يديرها مالكها، بنى المالك كل علاقة مع العملاء بنفسه، وهو بشكل مفهوم الشخص الذي يثق به العملاء. لكن إذا ظلت كل صفقة ذات حجم معتبر تمر بالمالك في المحادثة النهائية، فإن الموظف يصبح فعلياً مساعداً لا بائعاً، ويُحاسب على أرقام لم يُمنح صلاحية حقيقية للتأثير فيها.

لا يمكنك أن تحاسب شخصاً على رقم ما وأن تتخذ في الوقت نفسه كل قرار يحدد ذلك الرقم.

المالك الذي باع بالحدس لسنوات غالباً لا يستطيع شرح ما يفعله فعلياً: كيف يؤهّل استفساراً، ومتى يتابع، وكيف يتعامل مع الاعتراضات، وما الذي يجعله ينسحب من صفقة. إن لم يُصرَّح بذلك، يُترك الموظف الجديد ليعيد بناء سنوات من الحدس من الصفر، غالباً بينما يُتوقع منه أيضاً تحقيق رقم منذ الشهر الأول.

إذا لم يتفق أحد كتابياً على شكل النجاح في الشهر الثالث مقارنة بالتاسع، يصبح الحكم رجعياً وغير عادل غالباً؛ يُعتبر الموظف مقصّراً بناءً على انطباع لا معيار متفق عليه. هذا الغموض ضار للطرفين: يشعر المالك بخيبة أمل هادئة، ولا يمتلك الموظف فكرة واضحة عن مدى استيفائه للتوقعات أصلاً.

أحياناً لا تكون المشكلة في الموظف الجديد فعلاً: الأسعار غير تنافسية، أو أوقات التسليم تراجعت، أو تحرّك السوق دون أن يحدّث أحد العرض. يكشف الموظف الجديد هذا سريعاً، لأنه يفتقر إلى رصيد العلاقات الذي كان يغطي على المشكلة سابقاً، وتخلص الشركة أحياناً إلى أن الموظف ضعيف بدل أن تدرك أن العرض بحاجة إلى مراجعة.

بعض موظفي المبيعات يُوظَّفون على أساس أن الشركة تولّد اهتماماً وارداً قوياً، ثم يكتشفون عند الانضمام أن خط المبيعات الذي عُرض عليهم كان طموحاً فحسب، أو أن تدفق العملاء المحتملين يعتمد على نشاط تسويقي لا يحدث فعلياً. موظف من نوع "الصياد" يُوضع في شركة بلا تدفق وارد حقيقي سيقضي أشهره الأولى في خلق طلب من العدم، وهي وظيفة مختلفة جوهرياً عن تلك التي وُظّف من أجلها.

نادراً ما ينضم أول موظف مبيعات في شركة يديرها مالكها إلى شركة لديها برنامج تهيئة منظّم، أو نظام إدارة علاقات عملاء يستخدمه أحد فعلياً، أو قواعد تسعير موثّقة. أصحاب الأعمال الذين لم يديروا موظف مبيعات من قبل غالباً يفترضون أن الشخص الكفء سيكتشف الأمر بنفسه، لكن اكتشاف الطريقة غير الرسمية وغير الموثقة التي تعمل بها الشركة فعلياً يستغرق أشهراً، وكل شهر من هذه الأشهر يبدو من الخارج وكأنه تقصير.

هيكل عمولة مبني على المقياس الخاطئ، على إجمالي المبيعات بدلاً من الهامش مثلاً، أو على صفقات قصيرة بدل الحسابات طويلة الأمد التي تحتاجها الشركة فعلاً، سينتج بالضبط السلوك الذي يكافئه. إذا لم يطابق ذلك السلوك ما أراده المالك فعلاً، يُلام الموظف على تحسين أدائه وفق الحافز الذي مُنح له.

اسأل بصدق: هل عُرِّف الدور كتابياً قبل التوظيف؟ هل يملك الموظف صلاحية حقيقية على الصفقات التي يُقاس بها؟ هل توجد عملية، ولو بدائية، سبقت وجوده؟ هل اتُّفق على معايير النجاح قبل أن يبدأ؟ إذا كانت الإجابة على معظم هذه الأسئلة لا، فإن التفسير البنيوي هو ما يفعل معظم الأثر، وتوظيف شخص ثانٍ ضمن البنية نفسها غالباً ما ينتج نتيجة مماثلة.

• —عرِّف الدور كتابياً قبل التوظيف مجدداً: ما يملكه، وما لا يملكه، وكيف يُقاس النجاح.
• —قرّر صراحة أي الصفقات والقرارات يملك الموظف صلاحية حقيقية عليها.
• —دوّن عملية البيع الحالية لديك، ولو بشكل تقريبي، قبل توقّع أن يديرها شخص آخر.
• —تحقق من أن الأسعار وأوقات التسليم والعرض التجاري لا تعمل بهدوء ضد من يبيع.
• —ضع أول 90 يوماً منظّمة بدلاً من افتراض أن الشخص الكفء سيكتشف الأمر بنفسه.

إذا مررت بهذه الدورة أكثر من مرة، فمن غير المرجح أن يُحل النمط بمحاولة ثالثة للعملية نفسها. عادة تلك هي النقطة التي يستحق فيها فحص الدور والعملية وموجز التوظيف بشكل صحيح قبل التوظيف مجدداً، بدلاً من تكرار البنية نفسها على أمل أن يكون الشخص التالي أفضل ببساطة.

إذا كنت لا تزال غير متأكد من أي هاتين المشكلتين تواجهك فعلاً، فإن مركز المساعدة البيعية لأصحاب الأعمال يوضّح نقاط الانطلاق المختلفة وأي منها يناسب أي موقف عادة.