Ai-je un problème de prospects ou un problème de vente ?

Se tromper coûte cher d'une manière précise. Dépenser en marketing quand le vrai problème est la transformation vous achète une pile de demandes plus grande, qui se périment exactement comme les demandes actuelles. Dépenser en amélioration du processus de vente quand le vrai problème est le volume corrige un taux de transformation qui n'était jamais vraiment cassé, et le chiffre d'affaires reste plat car il n'y a toujours pas assez d'entrées.

Ces deux erreurs sont fréquentes car toutes deux donnent l'impression d'agir. Un nouveau site, une campagne payante ou une journée de formation commerciale sont toutes des actions visibles. Qu'elles répondent réellement à la vraie contrainte est une autre question, à laquelle la plupart des entreprises ne répondent jamais formellement avant de dépenser l'argent.

Le chiffre d'affaires est le résultat de plusieurs facteurs à la fois, donc il ne vous dit presque rien sur où se situe le problème. Le chiffre qui sépare réellement un problème de prospects d'un problème de vente est le volume de demandes — de nouveaux prospects qui vous contactent réellement, pas du repeat business ou des comptes existants qui repassent commande.

Récupérez les huit derniers trimestres si possible. La plupart des CRM peuvent produire cela en quelques minutes même si personne ne l'a regardé depuis longtemps. Si les nouvelles demandes ont baissé sur cette période, vous avez au moins une preuve partielle d'un problème de prospects. Si elles sont restées stables ou ont progressé, la contrainte est presque certainement plus bas dans le tunnel.

Une fois la tendance des demandes connue, la question suivante est quelle proportion devient des devis, et quelle proportion de devis devient des commandes. Ces deux ratios font l'essentiel du travail de diagnostic.

• —Demandes en baisse, ratio devis-commande stable : problème de génération de prospects — le processus de vente convertit normalement sur une base qui rétrécit.
• —Demandes stables ou en hausse, ratio devis-commande en baisse : problème de vente — quelque chose dans la qualification, la relance, le prix ou la qualité de la proposition s'est dégradé.
• —Demandes en baisse et ratio en baisse : les deux contribuent, et il vaut la peine d'établir lequel vous coûte le plus avant d'agir sur l'un ou l'autre.
• —Demandes stables, ratio stable, chiffre d'affaires toujours plat : regardez le panier moyen et la durée du cycle de vente avant de conclure à un problème de prospects ou de transformation.

Il existe une troisième possibilité qu'on manque souvent car elle ressemble à un problème de prospects et se comporte comme un problème de vente. Le volume de demandes peut être parfaitement sain pendant que leur qualité s'est discrètement dégradée — plus de curieux, plus de demandes hors budget, plus de gens qui n'allaient jamais acheter chez vous.

Cela se traduit par un ratio devis-commande en baisse qui ressemble à un échec de transformation mais est en réalité un échec de ciblage. Le commercial ne fait rien de pire qu'avant ; il travaille un mix d'opportunités moins bon. Avant de conclure que le processus de vente lui-même est cassé, vérifiez d'où viennent les demandes et si ce mix a changé — un changement de ciblage publicitaire, un annuaire qui attire désormais un public différent, ou une source de recommandation tarie et remplacée par du trafic web plus froid.

Vous n'avez pas besoin d'un reporting sophistiqué pour répondre correctement à cette question. Il vous faut cinq chiffres, suivis de façon cohérente sur au moins six trimestres : nouvelles demandes, devis émis, commandes gagnées, panier moyen et durée moyenne du cycle de vente. La plupart des entreprises ont ces données quelque part ; presque aucune ne les a mises sur une seule page pour en observer la tendance.

L'erreur la plus courante consiste à traiter cela comme un diagnostic ponctuel plutôt que comme un contrôle récurrent. Une entreprise peut réellement avoir un problème de prospects un trimestre et un problème de vente le suivant, en particulier si un bon commercial part, si une source de recommandation se tarit, ou si un concurrent change ses prix. Ces cinq chiffres méritent d'être revus chaque trimestre, pas une seule fois comme exercice.

La deuxième erreur la plus fréquente est de demander à l'équipe commerciale de diagnostiquer elle-même son propre problème de transformation. Personne n'est bien placé pour vous dire objectivement que sa propre relance s'est relâchée. Ce n'est pas une question de confiance — c'est simplement difficile de voir son propre schéma de l'intérieur, ce qui explique précisément pourquoi regarder les chiffres plutôt que demander un avis compte.

Si les chiffres pointent vers un vrai problème de prospects, la solution est de générer plus d'opportunités qualifiées — par prospection directe, activité de recommandation, ou génération de demande payante ciblée sur le bon public. S'ils pointent vers un problème de vente, la solution n'est presque jamais plus d'effort dans le même processus ; c'est généralement un écart précis dans la qualification, la discipline de relance, ou la façon dont les devis sont structurés et suivis.

Dans les deux cas, résistez à l'envie de corriger les deux à la fois sur une intuition. Passez un mois à obtenir une version honnête des cinq chiffres, agissez sur l'écart le plus important, et remesurez avant de toucher à l'autre. Les entreprises qui corrigent les deux simultanément ne savent généralement pas, après coup, quel changement a réellement bougé le chiffre, ce qui rend la décision suivante tout aussi mal informée que celle-ci.

Si vous n'êtes pas encore certain de savoir lequel de ces problèmes vous concerne, la rubrique Sales Help for Founders & Business Owners détaille celui-ci ainsi que les autres causes les plus courantes de chiffre d'affaires stagnant.

Certaines entreprises peuvent mener ce diagnostic elles-mêmes en une après-midi. D'autres constatent que personne en interne n'a le temps, la discipline CRM, ou l'objectivité pour rassembler les chiffres honnêtement — en particulier si la réponse pourrait refléter la façon dont les ventes ont été pilotées. Un Sales Growth Assessment fait ce travail de l'extérieur : il établit où vont réellement les demandes, où elles se perdent, et lequel des deux problèmes vous coûte réellement le plus, avant de recommander une quelconque dépense.