Prospección y actividad
¿A cuántos clientes potenciales debe contactar mi vendedor?
No existe una cifra diaria universal. El número correcto proviene de trabajar hacia atrás desde lo que el negocio realmente necesita, para ese rol y ese mercado específicos.
En resumen
No existe un número universal y tratar una cifra genérica como correcta suele causar más daño que no tener ningún objetivo. El nivel de actividad adecuado depende del tamaño medio del trato, la duración del ciclo de ventas, la profundidad de la investigación necesaria por contacto, si el rol cuenta con apoyo de marketing entrante y el tamaño total del mercado direccionable. La pregunta más útil no es cuántas llamadas deben hacerse, sino cuántas conversaciones necesita abrir el negocio cada mes para alcanzar su objetivo y cuántos contactos se requieren para generar una de esas conversaciones.
Los propietarios a menudo hacen esta pregunta esperando una cifra: 40 llamadas al día, 20 correos, o lo que sea que el último post de LinkedIn haya dictado como correcto. No existe tal cosa, y cualquier cifra ofrecida sin conocer su tamaño de operación, mercado y canal es una conjetura disfrazada de norma.
Lo que sí existe es un método para calcular una expectativa de actividad sensata para un puesto específico en un negocio específico. Esto es mucho más útil que un número prestado de una empresa que no vende nada parecido a lo suyo.
¿Por qué no existe una cifra diaria correcta?
Un vendedor que ofrece un producto de £2.000 con un ciclo de decisión de dos semanas en un mercado de decenas de miles de empresas debería realizar significativamente más prospección al día que uno que vende un proyecto de £150.000 con un ciclo de nueve meses a un mercado de cuarenta cuentas con nombre y apellidos. Cualquier cifra única aplicada a ambos es errónea para al menos uno de ellos y, por lo general, para ambos.
La complejidad del trato también cambia el panorama. Una venta transaccional que un comprador puede aprobar por sí solo necesita volumen. Una venta que requiere múltiples partes interesadas, evaluación técnica y un caso de negocio necesita menos contactos, pero más profundos, y una investigación de cuentas considerablemente mayor por cada uno de ellos.
¿Qué impulsa realmente la cifra correcta para su negocio?
- Tamaño medio del trato: los tratos más pequeños generalmente necesitan un mayor volumen para alcanzar el mismo resultado en ingresos.
- Duración del ciclo de ventas: un ciclo largo significa que la actividad de hoy financia los ingresos mucho más tarde, lo que cambia cómo debe dosificarse la actividad.
- Profundidad de la investigación y personalización requeridas: un enfoque genuinamente dirigido y bien investigado a menos cuentas puede superar a un contacto genérico de alto volumen.
- Definición del rol: un vendedor que también cierra acuerdos, gestiona cuentas existentes y asiste a reuniones de entrega tiene mucho menos tiempo para nuevos contactos que un rol dedicado al desarrollo de negocio.
- Tamaño del mercado: en un mercado de cuarenta cuentas realistas, los objetivos de volumen no tienen sentido; la limitación es la cobertura y la profundidad, no el rendimiento.
- Canal: el teléfono, el correo electrónico y LinkedIn tienen volúmenes realistas por hora y cadencias apropiadas diferentes.
- Apoyo entrante: un rol alimentado por un flujo constante de consultas entrantes necesita una cifra de prospección externa diferente a la de uno que empieza con una lista fría.
¿Cómo separo el volumen de actividad de la actividad comercial útil?
Esta es la distinción que la mayoría de los objetivos de actividad pasan por alto por completo. Cincuenta contactos diarios de baja calidad y sin investigación que no producen nada no son más valiosos que quince contactos bien dirigidos y preparados que producen dos conversaciones reales. Una cifra que solo mide el volumen premia el comportamiento equivocado y puede desincentivar activamente la preparación que hace que el contacto valga la pena.
Una mejor medida de actividad cuenta los contactos que cumplen con un estándar definido —la persona adecuada, en una empresa que encaja con su perfil de cliente, con algún fundamento para el acercamiento— en lugar de cada llamada realizada o correo enviado. Esto mantiene el objetivo honesto y evita que se satisfaga trabajando rápidamente sobre la lista equivocada.
¿Cuál es el método práctico para establecer la cifra?
Trabaje hacia atrás desde el resultado que el negocio necesita, no hacia adelante desde un hábito diario. Como ejemplo ilustrativo únicamente: si el negocio necesita cuatro clientes nuevos al mes y aproximadamente una de cada cinco conversaciones cualificadas se convierte en cliente, eso significa que se necesitan unas veinte conversaciones cualificadas al mes. Si aproximadamente uno de cada diez contactos bien dirigidos produce una conversación cualificada, eso implica unos doscientos contactos dirigidos al mes, repartidos en el mix de canales que sea realista, lo que podrían ser cuarenta a la semana, no doscientos amontonados en los últimos cinco días.
Los ratios en ese ejemplo son ilustrativos, no puntos de referencia para adoptar. Los ratios reales de su negocio solo surgen del seguimiento de sus propios números durante unos meses. El método —resultado necesario, hacia atrás a través de la conversión, hasta un volumen de contacto semanal— es lo que se transfiere; las cifras específicas no.
¿En qué se diferencia esto de un objetivo de ventas a nivel de empresa?
Un objetivo de ingresos de la empresa responde a «cuánto necesitamos vender». Esta pregunta trata sobre la carga de trabajo semanal realista de una persona, una vez que se ha restado el tiempo que genuinamente dedica a los clientes existentes, la administración, las reuniones y el apoyo a la entrega. Dos vendedores en la misma empresa pueden tener cifras de actividad apropiadas diferentes si sus territorios, listas de cuentas o división de funciones son distintos; tratarlos a ambos con el mismo objetivo plano es una fuente común de conversaciones de rendimiento injustas.
¿Qué errores cometen las empresas al establecer esta cifra?
El más común es importar una cifra de un contexto completamente diferente (un punto de referencia de llamadas en frío de SaaS aplicado a una venta de fabricación especializada, por ejemplo) y luego tratar el bajo rendimiento como un problema de disciplina. El segundo es medir solo llamadas o envíos, lo que invita al volumen de baja calidad. El tercero es establecer una cifra y no volver a revisarla a medida que cambian el rol, el mercado o el producto.
¿Qué debería poner en marcha realmente?
Acuerde el resultado que el puesto debe producir, acuerde qué significa «contacto cualificado» en su mercado, rastree los contactos, las conversaciones y los resultados por separado durante unos meses, y establezca la expectativa de actividad a partir de lo que esas cifras realmente muestran. Luego, revísela cada trimestre, porque el tamaño del acuerdo, el mercado y las responsabilidades del puesto cambian con el tiempo.
Si aún no está seguro de cuál de estos problemas tiene realmente, el centro de «Ayuda de Ventas para Fundadores y Propietarios» expone las causas más amplias que hay detrás de una actividad de ventas débil.
Preguntas frecuentes
¿Debería ser el objetivo de actividad el mismo para todos los vendedores del equipo?
No automáticamente. Si los territorios, la madurez de las cuentas o el mix de funciones difieren, un objetivo plano puede ser injusto. Es mejor establecer el objetivo por puesto y revisarlo si el parche o las responsabilidades de alguien cambian significativamente.
¿Qué pasa si mi vendedor alcanza la cifra de actividad pero no produce resultados?
Eso suele apuntar a un problema de calidad más que de volumen: objetivos equivocados, mensajes débiles, mala cualificación o seguimiento escaso. Aumentar la cifra de actividad en esa situación rara vez ayuda; analice qué ocurre dentro de cada contacto.
¿Con qué frecuencia debo revisar el objetivo de actividad?
Trimestralmente es un ritmo razonable, o antes si el producto, el precio, el mercado o el rol del vendedor cambian materialmente. Una cifra establecida hace un año frente a un mix de productos diferente no es una medida fiable hoy.
¿Deberían contar los leads entrantes para la cifra de actividad?
Depende de lo que se pretenda medir. Si rastrea la generación de nuevo negocio externo, los leads entrantes son un insumo diferente y probablemente merezcan su propia medida para ver la contribución externa con claridad.
¿Es razonable esperar más volumen de un vendedor junior que de uno senior?
A menudo sí, porque un rol senior suele llevar menos cuentas, pero más grandes y complejas, que requieren un trabajo más profundo por contacto. La diferencia debe mapearse a la carga de trabajo real, no a la antigüedad por sí sola.
Continuar leyendo
¿Su actividad de ventas no genera resultados?
Nuestro centro de ayuda para fundadores y propietarios le ayuda a diagnosticar si el problema es de volumen o de calidad del contacto, proporcionando claridad para su estrategia.