كيف أعرف هل المشكلة في رجل المبيعات أم في السوق؟

إلقاء اللوم على رجل المبيعات يشعرك بأنها مشكلة قابلة للحل — استبدله وستنتهي المشكلة. أما لوم السوق فيشعرك بعدم الارتياح، لأنه ينعكس على عرض الشركة أو أسعارها أو تموضعها. هذا التباين هو بالضبط سبب خطأ التشخيص في كثير من الأحيان: إحدى الإجابتين أكثر راحة عاطفياً من الأخرى، بغض النظر عما تدعمه الأدلة فعلياً.

قبل النظر إلى الصفقات المغلقة، انظر إلى ما تم بذله من جهد. كم عدد المحادثات الجديدة التي بدأها رجل المبيعات الشهر الماضي، مقارنة بالتوقعات المعقولة للدور؟ النشاط المنخفض، دون تفسير موثوق، يشير نحو الفرد — لا يمكنك كسب صفقات لم تحاول البدء فيها أبداً. النشاط القوي مع تحويل ضعيف يشير إلى مكان آخر: العرض، أو الاستهداف، أو العملية.

رجل المبيعات الذي يولد الكثير من التواصل ولكن القليل جداً من الاجتماعات قد يكون لديه مشكلة في الرسائل أو الاستهداف وليس مشكلة في إغلاق الصفقات — من المفيد التحقق من ذلك قبل افتراض أنه ببساطة لا يحاول. إذا كانت الاجتماعات تحدث بمعدل معقول ثم تتعثر الصفقات، فقد انتقلت المشكلة إلى أسفل القمع، نحو التأهيل، أو جودة العرض، أو المنتج نفسه.

اختر خمس فرص نشطة واسأل عن كل واحدة منها بالتفصيل: من هو صانع القرار، ما المشكلة التي يحلها المنتج، ولماذا تحركت الصفقة أو توقفت. خط أنابيب مليء بصفقات غامضة وضعيفة التأهيل يشير إلى أن رجل المبيعات لا يطرح الأسئلة الصحيحة في وقت مبكر. أما خط أنابيب من صفقات مؤهلة جيداً ومفهومة بوضوح ومع ذلك لا تتحول، فيشير إلى شيء يحدث في مرحلة العرض أو التفاوض خارج عن سيطرتهم — غالباً السعر، أو تموضع المنافسين، أو عدم التطابق بين العرض وما يتوقعه السوق الآن.

حلل التحويل مرحلة بمرحلة: من الاستفسار إلى الاجتماع، ومن الاجتماع إلى فرصة مؤهلة، ومن الفرصة إلى عرض السعر، ومن العرض إلى الإغلاق. الانخفاض الحاد والمتسق في مرحلة معينة عبر صفقات متعددة هو دليل قوي. الانخفاض عند مرحلة العرض أو التفاوض تحديداً يشير غالباً نحو التسعير أو نشاط المنافسين أو قوة حالة القيمة أكثر مما يشير إلى جهد رجل المبيعات العام أو سلوكه.

هذه هي المقارنة الأكثر فائدة المتاحة لك. إذا كان العديد من الأشخاص الذين يبيعون نفس العرض في أقاليم مماثلة يعانون جميعاً من نفس النمط — نفس الاعتراضات، نفس مكاسب المنافسين، نفس نقطة التوقف — فإن العامل المشترك هو السوق أو العرض أو العملية، وليس أي فرد بعينه. إذا كان شخص واحد يتأخر بوضوح عن زملائه الذين يعملون في ظروف قابلة للمقارنة حقاً، فإن ذلك يبدأ في الظهور كشأن يتعلق بأداء الفرد.

تحقق مما إذا كان القطاع ينمو أم يركد أم ينكمش، وما إذا كان هناك منافسون جدد قد دخلوا، وما إذا كان سلوك المشترين قد تغير — دورات قرار أطول، المزيد من الأشخاص المشاركين في الموافقة، حساسية أكبر تجاه السعر. لا يظهر أي من ذلك بوضوح في تقرير CRM، لكنه يغير ما تبدو عليه نتيجة المبيعات العادلة الآن، بغض النظر عمن يقوم بالبيع.

يمكن أن يكون الإقليم ضعيفاً هيكلياً — عدد قليل جداً من العملاء المحتملين، أو معظمه مقيد بالفعل في عقود طويلة مع المنافسين، أو غير واقعي جغرافياً لتغطيته بشكل صحيح. إذا لم يقم أحد بتقييم الإمكانات الفعلية للإقليم، فأنت تحكم على رجل المبيعات بناءً على افتراض وليس على رقم.

إذا كان معظم العملاء المحتملين القادمين غير مؤهلين — حجم شركة خاطئ، لا توجد ميزانية، لا توجد نية حقيقية — يمكن أن يظهر رجل المبيعات غير منتج بينما يتم إعطاؤه ببساطة مواد خام خاطئة. تحقق من نسبة العملاء الذين تم تمريرهم للمبيعات والذين يطابقون حقاً ملف عميلك المثالي قبل استنتاج أن التحويل هو مشكلة مهارة.

رجل مبيعات دون مراجعة منتظمة لخط الأنابيب، ودون توجيه في الصفقات النشطة، ودون توقعات واضحة محددة، يعمل بدون نظام إدارة حقيقي حوله. النتائج السيئة في تلك البيئة تخبرك عن الإدارة بقدر ما تخبرك عن الفرد.

إذا كانت الأدلة تشير بوضوح إلى الفرد — نشاط منخفض دون قيود خارجية، نتائج أضعف من الزملاء المقارنين، وقدر عادل من التوجيه تم تقديمه بالفعل — فإن ذلك يصبح محادثة حول إدارة الأداء، وهو ما يغطيه المقال ذو الصلة حول متى يجب استبدال رجل المبيعات.

إذا كانت تشير إلى السوق أو العرض — تحويل ضعيف عبر الفريق بأكمله، مقاومة مستمرة للسعر، قطاع يتقلص أو تزداد تنافسيته — فهذا سؤال استراتيجي تجاري، ومن المفيد مراجعة التسعير والعرض والتموضع قبل أي قرار توظيف. استبدال رجل المبيعات في هذه الحالة ببساطة يكرر نفس النتيجة مع شخص جديد وأكثر تكلفة.

إذا كانت تشير إلى النظام — جودة سيئة للعملاء المحتملين، غياب إدارة المبيعات، إقليم غير واقعي — فإن الحل تشغيلي وليس في الموظفين: تأهيل أفضل للعملاء، إيقاع صحيح لمراجعة خط الأنابيب، أو إعادة تصميم الأقاليم. لا يتطلب أي من ذلك توظيفاً جديداً أيضاً.

إذا كانت هذه هي المرة الأولى التي ينظر فيها أي شخص بشكل صحيح إلى النشاط وتحويل القمع والأداء المقارن، فافعل ذلك داخلياً قبل إنفاق المال على أي شيء — موظف توظيف، أو مستشار، أو إنفاق تسويقي جديد. غالباً ما يخبرك تمرين التشخيص نفسه، إذا تم بشكل صحيح باستخدام الأرقام المذكورة أعلاه، بالضبط بما يجب إصلاحه ومن يجب أن يصلحه، دون أي تكلفة تتجاوز الوقت الذي يستغرقه.

عندما يكون النمط غير واضح حقاً، أو يمتد لعدة أسباب محتملة، أو لم يسبق للعمل القيام بهذا النوع من العمل التشخيصي من قبل، فهذا هو بالضبط الموقف الذي تم بناء 'Commercial Growth Sprint' من أجله — نظرة هيكلية برسوم ثابتة إلى أين يتم فقدان النمو فعلياً قبل اتخاذ أي قرار بشأن الأشخاص أو التسعير أو العملية.

إذا لم تكن متأكداً بعد من المشكلة التي تواجهها، فإن مركز مساعدة المبيعات للمؤسسين وأصحاب الأعمال يوضح الأسئلة ذات الصلة التي تستحق العمل عليها إلى جانب هذا السؤال.