أكره البيع. هل يمكنني مع ذلك تنمية شركة B2B؟

محاولة حل كراهية البيع بالعمل على علاقتك بالبيع، كالموقف أو العقلية أو الثقة، تعالج العرَض لا البنية الكامنة تحته. السؤال الأكثر فائدة هو: ما الذي يتطلب مني شخصياً، في هذه الشركة، إجراء محادثة بيع لا أريدها؟ أجب عن هذا السؤال وستجد عادة أن القيد الفعلي أضيق بكثير من 'البيع' ككل.

في معظم الشركات التي يقودها مؤسسون، الإجابة ليست 'كل شيء'. إنها مجموعة محددة من اللحظات، المكالمة الأولى مع غريب، طلب الشراء مباشرة، متابعة عرض سعر صامت، يقوم بها المؤسس شخصياً، عادة لأن لا أحد آخر في الشركة يقوم بها أصلاً.

يستحق الأمر فصلهما بوضوح. الكراهية الشخصية للبيع تتعلق بشعورك تجاه النشاط. مشكلة تصميم الشركة تتعلق بحقيقة أن نمو شركتك يعتمد حالياً على طريق واحد إلى السوق: أنت شخصياً تجري محادثة. معظم المؤسسين الذين يصفون أنفسهم بكراهية البيع لديهم في الواقع كلا الأمرين، لكن واحداً منهما فقط يُحل فعلاً بتغيير من يقوم بالبيع.

الاختبار بسيط: لو تولّى شخص آخر في الشركة، زميل أو موظف أو شريك خارجي، تلك اللحظات المحددة التي تكرهها، هل سيبقى النمو معتمداً على استعدادك الشخصي للبيع؟ إذا كانت الإجابة الصادقة لا، فلم تكن المسألة أبداً حول قدرتك على تنمية شركة B2B. كانت حول من، تحديداً، يقوم بالبيع.

ثلاثة أشياء تحل عادة محل مؤسس ينسحب من كونه البائع الأساسي، ويمكن إدخالها منفصلة بدلاً من دفعة واحدة. عملية محددة، أي ما يحدث في كل مرحلة من محادثة البيع، بحيث لا تعتمد على راحة أحد أو ذاكرته. شخص محدد بالاسم، ولو بدوام جزئي، تشمل مهامه الأنشطة المحددة التي كان المؤسس يتجنبها، مثل متابعة عروض الأسعار أو التواصل الأول مع الاستفسارات الجديدة. وقاعدة توجيه واضحة لأي المحادثات ما زالت تحتاج المؤسس فعلاً، وأيها لا تحتاجه.

• —عملية مكتوبة للتأهيل وعرض الأسعار والمتابعة لا تعتمد على ذاكرة أحد أو مزاجه في ذلك اليوم.
• —شخص واحد محدد بالاسم، ولو بدوام جزئي أو جزئياً، تشمل مسؤولياته الأنشطة التي يتجنبها المؤسس حالياً.
• —قاعدة واضحة لأي المحادثات تحتاج المؤسس فعلاً، عادة المراحل المتأخرة أو ذات القيمة العالية أو التقنية، وأيها لا تحتاجه.
• —طريقة بسيطة لمتابعة أن العملية تُتَّبع فعلاً، لأن عملية لا يراجعها أحد تعود بهدوء إلى من هو الأكثر ارتياحاً لتجاهلها.

سيكون من غير الصادق القول إن مؤسساً يكره البيع يستطيع الانسحاب منه كلياً وتوقّع النتيجة نفسها. في معظم شركات B2B، خاصة في مراحلها المبكرة، تحمل مجموعة صغيرة من العلاقات والمحادثات وزناً غير متناسب، ومصداقية المؤسس الشخصية في تلك اللحظات المحددة يصعب حقاً استبدالها بأي شخص آخر.

الهدف الواقعي ليس صفر مشاركة. إنه مشاركة محصورة في المحادثات التي تحتاجك فعلاً، مع بقية الشركة لا تعتمد بعد الآن على استعدادك الشخصي لحمل الهاتف.

الشركات التي يكره فيها المؤسس البيع ولم يُتخذ إجراء بشأن البنية المحيطة به تتبع نمطاً مألوفاً: نمو متقطع، عادة مرتبط بفترات يجبر فيها المؤسس نفسه على تجاوز الانزعاج لبضعة أسابيع، تليها فترات أهدأ تتقدم فيها أولويات أخرى ويتوقف النشاط التجاري الجديد بهدوء. تتبع الإيرادات مزاج المؤسس وعبء عمله أكثر بكثير مما تتبع الحجم الفعلي لفرصة السوق.

يستحق هذا أن يُذكر بوضوح، لأنه غالباً ما يُساء تفسيره كمشكلة سوق، 'الطلب تباطأ'، بينما هو في الواقع مشكلة نشاط ناتجة عن اعتماد النمو كلياً على قدرة تحمّل شخص واحد لشيء يجده مزعجاً.

Commercial Growth Sprint طريقة منظمة بسعر ثابت للعمل عبر هذا القرار بالضبط: ماذا يجب أن يبتعد عن المؤسس، وبأي ترتيب، وماذا يتطلب فعلاً استبداله، قبل الالتزام بتوظيف دائم أو افتراض أن الاستثمار الخارجي هو الحل الوحيد.